Как часто HR, работая в компании видит, что корпоративная культура требует изменений или вовсе отсутствует. Как убедить ТОП-персонал, что изменения нужно начинать с себя. И что делать, если они все же не согласны.
Не стоит недооценивать значимость корпоративной культуры для финансовых показателей организации. Производительность труда сотрудников, которым нравится своя работа гораздо выше. А первое, что нам поможет улучшить количество лояльных сотрудников - это внедрение или активация корпоративной культуры. В данной статье поговорим о том, как внедрить корпоративную культуру с бюджетом и без в эпоху изменений.
Вчера прочитала рассуждения коллеги на тему оттока сотрудников в компании. Была там одна интересная мысль про то, что руководитель в первую очередь должен сам транслировать ту модель поведения, которая будет сподвигать сотрудников работать в компании «долго и счастливо». Как правило, проблема корпоративной культуры выявляется сразу, если она имеется.
Я в большей степени согласна с мнение, что от руководителя и его модели поведения очень многое зависит. Но у меня сразу возникла мысль, что делать тем HR – которые осознали необходимость изменений в ТОП-персонале. Как им донести эту информацию? Имеет ли вообще такая идея хоть какие-то надежды на успех?
В своей практике я делала это так.
1. Имея уже на руках анализ текучести. Проводила работу по данному вопросу.
- Исследования вовлеченности персонала. С этого надо начинать, поскольку самая валидная обратная связь поступает именно от вовлеченных людей. Да и вообще сам показатель вовлеченности очень важен и показывает различные варианты действий.
- Опросы персонала по уровню взаимодействия в копмании. Измерение «градус партнерства» и готовность принимать изменения.
- Анализ результатов продаж, увязывание результатов работы подразделения с уровнем культуры.
- Выделение кластеров по уровню проявления корпоративной культуры (носители. Новаторы, бунтари, отшельники)
- Бриф с представителями всех образовавшихся кластеров сотрудников и честный разговор на эту тему. Сбор предложений по улучшению ситуации с их стороны.
2. Далее начиналась часть работы с ТОП-менеджментом
- Проведение переговоров с презентаций результатов
- Принятие общей необходимости внесения изменений. Выделение нескольких маршрутов внедрения их в работу
- Возможная пауза – для выработки предложений со стороны бизнеса
- Повторная встреча с обсуждением единой стратегии внедрения изменений
- Пилот внедрений на нескольких подразделениях (при необходимости)
- Финальная встреча, утверждение регламентов, принятие способов контроля и ответственных со стороны каждой вовлеченной службы в данном процессе.
Стоить отметить: каждый случай настолько индивидуален, что даже после убедительных аргументов оставались несогласные члены правления.
В таких случаях, я предлагала взять пару пилотных подразделений. И «отпилотировать» обновленные корпоративные регламенты на них, чтобы у меня добавилось аргументов в споре об эффективности предлагаемых мной мер.
А были случаи, когда я сама понимала, что лучше оставить все без изменений и действовать локально.
Если изменения на уровне ТОП-менеджеров невозможны (а такое бывает на практике очень часто) то это не повод отчаиваться. Можно работать с группами подразделений. Потом формировать мелкие группы подразделений в большие. И постепенно вовлекать в корпоративную жизнь всех остальных. И здесь очень важно определить правильный состав единомышленников (с кем начинать). Потому что основным фактором успеха будет ощущение, что у вас тут что-то интересное. Когда люди поймут, что им уютнее внутри создаваемой вами культуры, а не вне ее – они присоединятся.
В данной ситуации нужно действовать сообща с бизнесом.
Вот несколько методов, которые мы применяли:
1. Обучить руководителей отделов секретам общения с подчиненными для увелиения уровня корпоративной культуры (научить мотивировать, заряжать и настраивать на победу)
2. Показывать своим примером формат общения с сотрудниками. Создавать неформальные чаты или цепочки писем для обсуждения. Например поздравить с днем рождения, показать чьи-то успехи, запустить неформальный конкурс. Дать людям возможность увидеть в друг друге не только коллег. В одном случае мы даже создали неформальный «профсоюз» и наделили его функциями реального профсоюза. Конечно, эти люди не могли действовать по ТК РФ но они как представители были допущены до ТОПов и их наделили некоторой властью и приоритетами.
3. Прививать культуру общения. Это безусловно нужно всегда и везде и это в зоне действия полномочий HR
4.Соединять в некоторых функциях несколько подразделений, освещать их успешную совместную деятельность на уровне вей компании. Провоцировать людей присоединяться. Заинтересовывать.
В первую очередь HR и руководители на местах уже сейчас могут начать работать над уровнем корпоративной культуры своих подразделений. Ведь вне зависимости от того, готов ли владелец к изменениям меняться в лучшую сторону самим всегда полезно
А что вы думаете по этому поводу? Поделитесь своими практиками в этом вопросе.
