Удивительно, как часто в компаниях возникает такая ситуация —прибыль есть, а денег нет. Бизнес, вроде бы, успешно работает, но постоянно возникают кассовые разрывы. Почему и как исправить?
КЛИЕНТ
Небольшая, но перспективная сантехническая компания. Работает в двух направлениях — оказывает услуги населению (b2c) и осуществляет монтажные работы на крупных объектах для заказчиков-юрлиц (b2b).
ПРОБЛЕМА
— Шеф, надо завтра край заплатить подрядчику. Иначе они завтра с объекта уйдут. Если уйдут — мы не сдадим вовремя. Через две недели всё закончим и заказчик нам заплатит.
— (шеф про себя) Да сколько ж можно! Я их что печатаю что ли? Почему опять нет денег?
— (вслух) Ладно! Решу. Еще Виктору Петровичу не звонил, попробую у него перехватить.
В компании постоянные кассовые разрывы. Собственник не понимает, почему. Бухгалтерия ответ дать не может.
ЗАДАЧА КЛИЕНТА
- Выяснить и устранить причины кассовых разрывов.
- Избавиться от выматывающей необходимости постоянно искать и занимать деньги на обязательные платежи.
ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ
1. Разделили учёт по направлениям b2c и b2b. Собрали цифры о доходах и расходах отдельно. Благодаря раздельному учёту мы смогли показать собственнику реальную результативность каждого из направлений.
В b2c низкие чеки, большой штат, большие расходы на продажу, продвижение и рекламу, сложный контроль качества. На розничном рынке компания работает по предоплате, с небольшой рентабельностью. По ощущениям собственника —это направление требует больше внимания, отнимает больше времени. B2b-проекты выглядят перспективнее.
Действительно, в направлении b2b — крупные контракты, высокая рентабельность, возможность привлечения субподрядчиков, понятный контроль качества, отсутствие расходов на рекламу, договорённости с поставщиками материалов об отсрочках, а с клиентами об оплате 50/50.
Но когда мы посчитали фактические доходы и расходы, то увидели, что b2c-направление генерило 70% выручки. А b2b-проекты не только приносили меньше денег, но и стали источником возникновения кассовых разрывов.
Эти проекты никогда не сдавались вовремя. Из-за этого они и не оплачивались вовремя — деньги от заказчика приходили позже. А заплатить менеджеру, прорабу, сметчику, водителю и за материалы — всё равно нужно было в текущем периоде. В итоге вся планируемая прибыль уходила на погашение постоянных расходов, которые просто забыли посчитать, а они составляют 25% от выручки.
2. Изменили методику учёта доходов и расходов — стали собирать данные по начислению.
Учёт доходов по направлениям по начислению — это значит, не сколько денег на счёт поступило, а сколько работ заказчик принял реально, сколько подписано актов выполненных работ. Данные о расходах по начислению — это значит, не сколько денег со счёта ушло, а сколько уже должен, но ещё не заплатил.
Метод по начислению позволяет фиксировать реальную картину более чётко. Собственник увидел объём доходов и временной разрыв между поступлением денег и необходимостью оплачивать обязательные платежи.
3. Сравнили фактические цифры с плановыми.
У собственника был укрупнённый план по финансовым результатам компании, с примерной оценкой и целью по прибыли. Наконец то получив полные данные о доходах и расходах по направлениям, он увидел, где компания не дорабатывает и что нужно предпринять, чтобы достигнуть финансовых целей.
ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ ДАЛЬШЕ
После первых расчётов собственнику стало очевидно, что настало время внедрять полноценный управленческий учёт. Отсутствие цифр явно мешало принятию взвешенных управленческих решений.
Мы настроили методологию бухучёта и внедрили ежемесячную управленческую отчётность. На регулярных совещаниях команды клиента и нашей команды финансовых аналитиков, мы оценивали финансовые показатели компании в динамике и помогали принимать решения об оперативных действиях. Мы внедрили систему управления дебиторской задолженностью и сделали эту работу регламентированной и понятной.
РЕЗУЛЬТАТ
- Благодаря данным отчётности о доходах и расходах собственник смог эффективно распоряжаться поступающими деньгами.
- Дебиторская задолженность сократилась в два раза, потому что её стали постоянно мониторить, контролировать и истребовать деньги.
- Компания смогла погасить все свои кредитные обязательства, которые составляли 68% собственного капитала, что позволило ей стать финансово-устойчивой. У собственника больше не болит голова в поисках заёмных денег.
Узнайте, как получать управленческую отчётность на удобных дашбордах
