Разница между этими двумя понятиями действительно есть, хоть на первый и невооруженный взгляд не слишком заметна. И непрофессионализм, и некомпетентность - похожие по форме (по способу выражения) и обладающие сходной вредоносной для рабочих процессов и результатов силой деструктивные паттерны. Но при этом они отличаются причинами появления и методами, которыми с ними можно бороться.
Давайте посмотрим. Вот у нас есть начальник среднего звена, руководящий отделом из 10 человек. Двое из этих десяти вызывают у него острую личную неприязнь – «такую сильную, что кушать не могу». При этом эти двое тащат вполне весомый кусок работы и выполняют его весьма похвально (с точки зрения вышестоящего начальства и профессионального сообщества).
Избавиться от них руководитель поэтому не может, плюс, как человек, разбирающийся в специфике своего производства, понимает, что его любимчики работу, мягко говоря, не вывозят. Оставшись с ними наедине, он получит, конечно, свою долю подхалимства, но результаты их работы долго этого начальника в кресле не удержат.
Вставлять палки в колеса двум нелюбимым сотрудникам он тоже не может, приписывать их заслуги себе может не всегда (в силу специфики, информационной открытости компании и т.д.). Что ему остается делать? Не брать этих сотрудников в те проекты, которые курирует лично он и выполнение которых он более или менее может контролировать и подстраховывать. Но понятно, что проекты при этом в той или иной степени страдают.
Вот это – непрофессионализм. Начальник обладает достаточной квалификацией, как спец, но как менеджер он потерпел профессиональное фиаско. Личные любимчики и личные аутсайдеры во вред работе – один из ярких маркеров такого фиаско. Этот человек не профессионален как руководитель.
И решить такую проблему просто – перевести, например, человека в спецы, лишив его возможности управлять людьми. Если хороший спец, можно даже с повышением зарплаты – горизонтальный рост никто пока не отменял.
Берем другого менеджера, допустим, заместителя генерального директора. Много лет назад он занял эту должность благодаря кое-какому опыту в принципиально новом для рынка деле, и с тех пор остается при делах благодаря умело выстроенной за годы сети сдержек и противовесов (подбирая лояльных нижестоящих менеджеров, тихих спецов, аккуратно обращаясь со «звездами» и т.п.).
В благополучный период такой зам может совершенно спокойно получать свою приличную зарплату десятилетиями, практически ничем себя не утруждая. Что он и делает, совершенно не обращая внимания на изменения, которые претерпевают за эти годы рынок, конъюнктура, технологии, сама специфика компании. Даже если когда-то, на заре становления фирмы, он в чем-то разбирался, то сегодня он некомпетентен намертво. Это просто свадебный генерал, менеджер «для красоты» или для придания изящества откатным схемам.
Ситуация меняется, когда наступает кризис. Кризис – это время, когда требуется предельно четко транслировать вниз указания сверху (и вообще время, когда появляется сама эта необходимость), принимать быстрые решения и уметь нести за них ответственность. «Нет времени на раскачку» - это та самая кризисная мантра.
Человек, долгие годы не вникавший в отрасль, начинает испытывать проблемы уже в терминологии, не говоря уже о нюансах. И при обсуждении текущих задач с генеральным директором, и при транслировании этих задач вниз. Вымершая способность анализировать факты и события становится непреодолимым препятствием для принятия быстрых решений. Ну а ответственность ловким движением руки перекладывается на тех самых лояльных менеджеров среднего звена, которые мало-помалу начинают становиться нелояльными или разбегаться.
Внятные коммуникации и мотивации персонала в компании заменяются репрессивной практикой, отчего разбегаться начинают и уважающие себя спецы. Заканчивается все в двух вариантах – генеральный меняет зама на компетентного и фирма выкарабкивается, либо на место разбежавшихся сотрудников берут других, менее квалифицированных и поэтому менее привередливых.
Этот второй вариант, как вы понимаете, более вероятен в ситуации, когда генеральный также страдает видовой болезнью некомпетентности и (или) зависим от зама (компромат, семейные связи и т.д.).
Понятно, да? Если с отсутствием профессионализма мы еще можем справиться, просто дав человеку более подходящую работу, то некомпетентность – это гораздо серьезнее. И решения требует системного, подробного и долгого.
А начинать надо с того, чтобы человеку было невыгодно быть некомпетентным – для этого компетентным должно быть все вышестоящее руководство, а в обществе процветать соответствующая профессиональная культура.
Это норма, да, и к ней нужно стремиться.
