Почти два года назад я написал статью “Об учете в малом и среднем бизнесе”. Это были мои рабочие заметки - мысли вслух, дальнейшую свою работу в этом направлении я не афишировал по разным причинам, главная из которых - отсутствие опыта применения, да и лишняя публичность мне не нужна.
Сегодня я хочу поделиться с вами опытом практического применения, точнее теорией, которую я проверил на практике и которая, можно сказать, благодаря коронавирусу выстрелила в десятку.
Речь пойдет о том, что в управленческом учете малого и среднего бизнеса при оценке результатов своей работы не следует соблюдать принцип непрерывности деятельности.
Как же этот лозунг (не следует соблюдать) я рекомендую, теперь уже могу ответственно сказать, что именно рекомендую, применять на практике? Отвечаю.
Оценивая управленческий баланс (составленный по правилу А - П = СС, в отличие от бухгалтерского баланса, составляемого по правилу А = СС + П, об этом я напишу в ближайшее время, так как большинство не подозревает, что точным является ли отчет о Прибылях и убытках, либо баланс и это очень сильно влияет на бизнес и надо менять эти ориентиры в зависимости от стратегии бизнеса) , необходимо каждый раз рассчитывать “Ликвидационную стоимость бизнеса”.
Это сумма показывает, сколь реально (примерно) получит собственник бизнеса, если ему придется закрывать бизнес в результате какого-то форс-мажора. У многих эта сумма отрицательная - то есть это сумма, которую собственнику бизнеса придется внести.
В течение трех лет мы в своем бизнесе очень внимательно следили за этим показателем (в том числе, естественно, но об этом речь пойдет, если руки дойдут, в других статьях). Это довольно сильно мешало нам расти, так как мы установили правила - значение этого показателя должно быть положительным (с запасом). Если же в бизнесе были “лишние” деньги при этом, то мы их изымали, но не считали заработанными, а считали отложенными. Например, поставщик сам дал отсрочку, такое бывает, поверьте, эту сумму денег тут же следует изъять из бизнеса (на депозит), чтобы при необходимости вернуть. Обычно же либо изымают, считая эти деньги прибылью, либо она где-то растворяется в обороте.
Все свои стратегические решения мы в обязательном порядке оценивали, в том числе, с точки зрения влияния на “Ликвидационную стоимость бизнеса”. Да, это сильно мешало нам расти, да , мы могли бы расти быстрее на падающем рынке, чем мы это делали - но мы закладывались на Черного лебедя. И вот он прилетел.
По сравнению с конкурентами у нас больше выбор стратегий: например, мы можем перейти в режим "заморозки", можем закрыться, а можем вырасти раза три и стать лидером рынка. Но последнее требует отказа, нарушения этого нашего правила на год. Вот сидим и думаем, надо оно нам или нет. В раздумьях нам помогают другие показатели и другие наши правила.
