Соискателю и работодателю искать друг друга, все равно что искать свою вторую половину: долго, сложно, а вероятность ошибки крайне высока. Но, к счастью, существуют специальные методики, которые позволяют свести риски к минимуму. Обучиться этим приемам не сложно, ниже читайте ключевые моменты из учебника признанного эксперта в подборе персонала Светланы Ивановой. Эта методичка уже много лет является настольной книгой для большинства HR — менеджеров; она сохраняет свою актуальность до сих пор и поможет выявить подходящих людей из всего многообразия специалистов.
Главные тезисы:
— Четко сформулированные требования к кандидату – обязательное условие для успешного подбора персонала;
— Принимать участие в поисках сотрудника должны несколько специалистов;
— Нереально сделать правильный выбор в отрыве от задач компании, ситуации на рынке, специфики вашего бизнеса и особенностей корпоративной культуры;
— Адекватную оценку специалиста невозможно осуществить с помощью одной методики, необходимо комбинировать различные приемы в процессе общения;
— Интервью с кандидатом должно походить не на допрос, а на переговоры: вы «продаете» компанию, а кандидат «продает» себя;
— Задавать темп и тему беседы — задача интервьюера, не позволяйте перехватывать инициативу;
— Критически важно следить не только за тем, что говорит человек, но и за тем, как он строит свою речь, какие использует формулировки;
— Понять, как себя и свою работу на самом деле оценивает соискатель, можно, используя лингвистический анализ речи — это не сложно, расскажем подробно.
«Уровень людей, работающих в компании, – решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании».
Анализ метапрограмм.
Человек управляет содержанием и смыслом своей речи, но ее формой управлять, к сожалению или к счастью, не может. Построение фраз кандидата расскажет вам о том, как он воспринимает окружающий мир, какими категориями мыслит. В этом случае оценивать нужно некие мысленные установки, которые являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений.
Тип референции.
— Внутренняя референция: ориентация человека на собственное мнение. Такие кандидаты подходят для работы в контролирующих и проверяющих организациях, они легко отстаивают свое мнение и не поддаются чужому влиянию;
— Внешняя референция: ориентация человека на мнение окружающих. Такие кандидаты подходят для исполнительской работы, они умеют слышать задачи, ими можно эффективно управлять;
— Смешанная референция: считается самым удачным типом ввиду универсальности возможностей, кандидат сможет подстроиться под свою работу.
Как определить? Задайте в процессе собеседования 10 вопросов не подряд. Например: «Как Вы определяете, успешно ли идет проект?». Каждый ответ кандидата фиксируйте в ту или иную референцию («я сам это определяю» или «по оценке других»), и позже, анализируя результат, посмотрите, как распределились ответы. Полученное соотношение и будет нужным вам результатом. Обращайте также внимание на другие, не менее важные, характеристики:
— Стремление-избегание. Если человек описывает, как ему хотелось бы работать, это признак стремления; если же он отталкивается от того, чего бы ему не хотелось, – это избегание (сравните: «интересная работа» и «нерутинная работа»). Имейте ввиду, что «избегающие» люди обычно обращают внимание на ошибки и не склонны рисковать.
— Процесс-результат. Попросите кандидата описать свой идеальный отпуск. Если он собирается за впечатлениями и эмоциями, значит мотивирован на процесс; если же делается акцент на том, чтобы вернуться отдохнувшим и полным сил, значит мотивирован на результат. Понятно, что люди первого типа успешны там, где нужно соблюдать процессы, вторые же – там, где важны достижения.
— Процедуры-возможности. Люди процедур предпочитают поддерживать раз и навсегда устоявшиеся нормы и правила, а люди возможностей нацелены на инициативу и обновления. О принадлежности кандидата к тому или иному типу вам подскажут, к примеру, такие слова из его лексики: «придерживался», «поддерживал» (процедуры) и «придумал», «внедрил» (возможности).
— Сходство-различие. Характеристика, говорящая о привычке кандидата искать компромиссы или, наоборот, различия. Не требует специальных вопросов для выявления, достаточно внимательно слушать собеседника и обращать внимание на слова-маркеры, указывающие на желание достигнуть договоренностей либо, наоборот, дистанцироваться. Здесь же проследите, как соотносится «сходство-различие» и «процедура-возможности». Комбинации характеристик дают потрясающе точные выводы, на основании которых можно принимать кадровые решения как в отношении соискателей, так и действующих сотрудников.
Например, человек, у которого преобладают параметры:
«процедура» и «сходство» — жесткий консерватор;
«сходство» и «возможности» — эволюционер;
«различие» и «процедуры» — склонность к контролю;
«различие» и «возможности» — революционер.
Здесь же обратите внимание на то, кем человек видит себя в работе: одиночкой, командным игроком или менеджером. Понятно, что одиночке придется не по нраву работа, где ценятся достижения всего коллектива, а командному игроку будет трудно достигнуть успеха, если «отлучить» его от общества. Менеджер склонен оценивать свою эффективность, исходя из достижений своих подчиненных.
— Содержание-окружение. Когда вам нужно понять, с людьми или с документами/машинами кандидату удается работать лучше всего, просто слушайте речь и анализируйте, что чаще упоминается: люди (ученики, клиенты, коллеги) или инструменты (документация, оборудование).
— Активность-рефлективность. Если вашей компании требуется инициативный и самостоятельный сотрудник, в его ответах должны преобладать активные формы («я позвоню, я сделаю»). Безличные предложения («надо сделать, проанализировать») говорят о том, что он склонен к рефлективности и скорее будет хорошим исполнителем.
«...Человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правильно оценить свои возможности и предпочтения по работе – самостоятельно, в команде или в качестве менеджера».
Чтобы грамотно оценить все перечисленные характеристики, интервьюеру необходимо задавать правильно построенные вопросы. Так, спрашивая у кандидата: «Ценен ли для вас коллектив?», вы наталкиваете его на ожидаемый ответ. Другое дело, если задать более общий вопрос: «Что для вас важно в работе?» Понятно, что закрытые вопросы не дадут вам возможности раскрыть кандидата, а слишком подробные и многословные вопросы подскажут кандидату нужный ответ. Придерживайтесь золотой середины.
Будет правильно, если список требований к кандидату (далее — профиль должности) определят два человека: HR-менеджер и руководитель будущего сотрудника, поскольку первый компетентен в том, что касается общей ситуации на рынке труда и в компании в целом, а второй лучше разбирается в конкретных задачах, стоящих перед новичком. Главное, чтобы они при этом сумели договориться и четко сформулировать, какие именно навыки, знания и личные качества будут требоваться кандидату для успешной деятельности.
«Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов – есть те, кто подходит для этой организации и этой работы, и те, кто не подходит». Часто возникает ситуация, когда ЛПР очаровывается соискателем, основываясь только на своей интуиции и результатах решенного кандидатом кейса. Учитывать здесь нужно специфику самой работы, особенности корпоративной культуры, отношения между сотрудниками, стиль руководства. Нередко случается, что подходящий по результатам кейса кандидат просто не может ужиться в новом коллективе или не находит общего языка с боссом. Да, подтвержденные умения и знания — это прекрасно, но без выявления метапрограмм, истинных ценностей и нематериальных мотиваций человека вы сильно рискуете.
«...Интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим».
Принципы создания идеального и реалистичного профиля должности:
— Максимально конкретные формулировки. Что имеется ввиду? Например, коммуникабельность включает в себя сразу несколько характеристик: умение поддерживать разговор, любовь к общению, способность быстро устанавливать контакт с собеседником. Определитесь, какое именно качество является приоритетным для вашей конкретной позиции.
— Распределите все свои требования по приоритету. Умение убеждать для PR-менеджера действительно необходимо, а для офис-менеджера только желательно. Конечно, вы можете сделать каждое требование обязательным, но удастся ли вам найти такого универсального специалиста к нужной дате?
— Разработайте заранее методы оценки для характеристик будущего сотрудника. С их помощью вы будете измерять профессионализм кандидата. Одни и те же приемы неприменимы ко всем должностям сразу.
Правила эффективного интервью:
Для того, чтобы успеть оценить кандидата за час, беседа должна быть структурирована. Идеальное интервью, дающее вам возможность по-настоящему раскрыть соискателя и оставляющее у него приятное впечатление даже после отказа (что важно для поддержания хорошего имиджа компании) всегда похоже на переговоры, а не на допрос. Вариант структуры ниже:
— Ознакомительный этап, 5-10 минут, соискатель осваивается в незнакомой обстановке, вы составляете первое впечатление о нем посредством нескольких общих вопросов;
- Краткий рассказ о компании в целом — миссия, ключевые проекты, цели, 5 минут; после чего следует подробный рассказ о вакансии — причина поиска и особенность должности именно в вашей компании. Кандидат услышит специфику вашего бизнеса, а чуть позже вы сможете оценить, умеет ли он работать с новой информацией, задав ему ситуационные вопросы, 10 минут;
— Традиционное интервью, от 30 минут; не делайте выводов на основе одного ответа, возвращайтесь к сомнительным данным несколько раз, используя при этом разные виды вопросов и поддерживая быстрый темп беседы. Не забывайте о доброжелательном тоне даже тогда, когда проверяете реакцию на стресс;
— Вопросы кандидата, до 10 минут; этап нужен не только интервьюируемому: ориентируясь на услышанные вопросы, вы сможете оценить, что именно интересует его в работе и насколько он разбирается в теме;
— Обсудите, когда и каким образом вы дадите кандидату обратную связь.
«В природе и обществе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего».
Типы вопросов на интервью:
-Кейс, он же — ситуационный вопрос — это всем известный, широко используемый метод оценки, при котором кандидату предлагается проговорить способ решения N задачи либо прописать его, если речь идет о проверке знаний программ или сервисов, к примеру. Кейсом бывает просьба поддержать беседу на английском, если собеседуется переводчик или завести в 1С карточку сотрудника по форме Т2, если речь идет о специалисте по первичному кадровому делопроизводству. Здесь, в зависимости от ваших целей и подобранных вопросов, могут проверяться: компетенция, вовлеченность в тему, креативность, стрессоустойчивость, скорость принятия решения и даже чувство юмора.
— Проективные вопросы легко помогут вам выявить мотивацию кандидата, уровень его честности, привычное поведение в коллективе и в конфликтных ситуациях, принципы построения карьеры. Как это работает? Вы предлагаете кандидату дать оценку не себе, а людям в целом. Например, можно задать такой вопрос: «Почему одни добиваются успеха, а другие – нет?» Дело в том, что психология человека так устроена — оценивая поступки других людей, мы, на самом деле, строим проекции на себя. Такой метод оценки является наиболее информативным. Начинайте вопрос с вопросительного слова, говорите в темпе и чередуйте темы так, чтобы проективные вопросы не шли подряд.
Лингвистический анализ речи.
Несложный метод, требующий всего лишь вашей внимательности, концентрации и, конечно, активной практики. Любое слово состоит из номинативной (называющей) и коннотативной (оценочной) части. Первая в обычной речи поддается контролю, вторая — нет. Предположим, кандидат объясняет, почему, получив диплом преподавателя, он в итоге стал выстраивать карьеру бизнес-тренера: «Мне пришлось отказаться от преподавания в школе из-за низких заработков. Однако я смог найти сходную профессию: теперь я занимаюсь тренингами, и у меня появилось больше возможностей для самореализации, а также финансовая обеспеченность». Здесь мы наблюдаем признаки как отрицательной оценки своего опыта («пришлось», «низкие заработки»), так и положительной («смог найти», «больше возможностей», «самореализация»). Причем положительная оценка преобладает. Данный метод позволяет вам понять, как свой опыт, знания и умения оценивает сам кандидат.
«...В ряде случаев кандидат сознательно идет на искажение действительности, а иногда это происходит подсознательно, на уровне вытеснения неприятной для себя информации».
Следя за речью собеседника, вы сможете также составить четкое представление о том, что его привлекает (например: «Приятно, что мы быстро подружились с коллегами»), что демотивирует («Рутинная работа мне быстро наскучила»), а что толкает на трудовые подвиги («Чем сложнее поставленные задачи, тем интереснее работа»).
Правда или ложь.
В задачи интервьюера входит не только получить сведения об опыте, знаниях и личных качествах кандидата, но и проверить достоверность этой информации. Как правило, кандидат не лжет, а использует в своей речи прием «конструирования», то есть моделирует ситуацию, «чтобы представить ее в социально-приемлемом или выгодном для себя свете». Причем конструирование может репетироваться заранее или строиться на ходу (в этом случае вы заметите, что человек стал отвечать на вопросы медленнее, в его речи неожиданно появились слова-паразиты). Признаками и того и другого вида являются подмена одного ответа другим, близким по содержанию, и «рационализация», то есть замена реального ответа на поставленный вопрос усложненным ответом, который не дает реальной информации. Чтобы помешать кандидату конструировать речь, задавайте нетипичные вопросы и часто меняйте тему разговора. Если какой-то ответ вызывает у вас сомнения, вернитесь к нему позже, переформулировав вопрос. Кроме того, вы можете спросить у кандидата: «В нашей компании ценят честность. Случалось ли так, что вы обманывали?» Он либо даст нужный ответ – «нет», либо постарается быть честным. А вам останется сделать выводы.
