Построение алгоритма принятия управленческих решений может упорядочивать существующие механизмы управления и способствовать их наиболее эффективной реализации. Управленческие решения могут различаться:
- по времени (стратегические, тактические или оперативные);
- по степени участия ответственных сотрудников (коллегиальные, коллективные или индивидуальные);
- по содержанию (организационные, экономические, технические и т.п.).
Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом:
- Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.
- Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках.
- Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.
- Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода.
Алгоритм принятия управленческих решений представляет собой последовательную совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи, и может быть представлен следующим образом:
- Идентификация проблем или потенциальных угроз. Важным элементом идентификации является постановка вопроса.
Например: почему рост филиальной сети банка не окупается в планируемые сроки? какие филиалы вышли на самоокупаемость, а какие нет? имеет ли смысл продолжать вложения в неэффективные филиалы? и т.п. Решение может приниматься с целью повлиять на работу всего банка в целом. Такие решения имеют глобальный для кредитной организации характер. Если решения принимаются для какого-то конкретного подразделения банка, то они могут носить характер общих или частных решений. - Формирование чёткой и структурированной информации по обозначенным проблемам и угрозам в банке, анализ полученных данных. Данный этап является основным, поскольку последующие решения принимаются на основе существующей информации.
- Сбор информации о подобных проблемах и угрозах в других банках, анализ методов решения проблем и полученных результатов. На данном этапе необходимо чётко понимать, что в качестве информации должны приниматься материалы тех банков, которые примерно соответствуют существующей структуре и размеру кредитной организации. Временной промежуток на формирование информации для принятия решения, а также на реализацию уже принятого управленческого решения может быть различным (часы, дни, месяцы, годы). В соответствии с длительностью периода между принятием решения и его завершением можно их классифицировать как краткосрочное (как правило, не более одного месяца), среднесрочное (от одного месяца до одного года) или долгосрочное (свыше 1 года).
- Презентация общей структуры проблемы и вероятные пути её решения, и прогнозирование результатов.
- Принятие решения, разработка критериев его эффективности. Повсеместное разделение труда привело к тому, что формируют, разрабатывают, принимают, утверждают, выполняют и контролируют принятые решения разные сотрудники банка. Ошибки на одном этапе, таким образом, могут привести к некорректным выводам остальных участников. С целью нивелирования потенциальных ошибок целесообразно использовать в банке систему согласования. Кроме этого, практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, если исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести замечания или предложения и т.п.
Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. являются корректируемыми. - Доведение принятого решения до исполнителей. Результатом принятого решения должно стать полное понимание всеми структурными подразделениями банка возложенных на них обязанностей. Необходимо определить комплекс работ, ресурсов для выполнения принятого управленческого решения, распределить обязанности по исполнителям и срокам. В ходе реализации решения ответственный руководитель структурного подразделения банка должен следить за его выполнением, оказывать помощь и вносить определенные коррективы при необходимости в работу исполнителей.
- Контроль за исполнение принятого управленческого решения. На этом этапе производятся мониторинг, анализ, оценка и отчёт о выполнении принятого управленческого решения.
Алгоритм принятия управленческих решений
1. Постановка проблемы.
Обнаружение несоответствия параметров процесса плановым нормативам, заданиям и целям.
Определение ответственных лиц за выполнение заданий.
Анализ несоответствия заданиям (целям) существующих условий (организации, ресурсов, координации, мотивации и контроля).
Формулирование проблемы несоответствия существующих условий необходимым для выполнения плановых заданий.
2. Постановка задач.
Определение (уточнение)задач, параметров и критериев оценки выполнения плановых заданий.
Определения существующих граничных условий выполнения плановых заданий.
Определение последствий принятия или не принятия решений.
3. Выявление альтернатив. Поиск идей, стратегий, вариантов.
Подбор стандартных вариантов решения задач.
Подбор аналогичных вариантов решения задач.
Переформулирование задач с учётом стратегических целей и существующих условий.
Разбиение задачи на более простые.
Набор (формулирование) вариантов решений — планов действий.
4. Выявление альтернатив.
Анализ и проверка вариантов на:
- соответствие их целям, задачам и плановым заданиям.
- экономическую и социальную эффективность,
- устойчивость к рискам (политическим, экономическим, социальным, кадровым, техническим, правовым).
Сравнение вариантов по выбранным и взвешенным параметрам.
Выбор оптимального варианта по интегральному критерию.
5. Организация исполнения решения.
Составление детального плана действий по выполнению выбранного плана действий, с указанием:
- Плана задания (кто, что, когда, где, как должен сделать).
- Организации (т.е. определение или обеспечение необходимых ресурсов)
- Координации (определения связей и полномочий)
- Мотивации участников (материальной и нематериальной).
- Контроля (определением его параметров, форм, времени и частоты).
Доведение плана действий до всех исполнителей.
6. Организация исполнения.
Постановка задач исполнителям:
Должность, сод. работы, место, время, параметры, ресурсы, мотивы, контроль
Доведение заданий исполнителям (содержание, каналы и время доведения)
Доведение новых условий потребителям (содержание, каналы и время)
Контроль понимания и принятия новых задач и условий (формы и время).
Контроль понимания и принятия исполнителями детального плана действий.
7. Контроль исполнения решения.
Мониторинг параметров исполнения плановых заданий.
Постановка ПРОБЛЕМ.
Концепция управления — бережливое управление, означает — оптимизация бизнес-процессов с ориентацией на рынок с учётом мотивации каждого исполнителя.
Цели бережливой концепции управления:
Минимизация затрат труда.
Минимизация сроков внедрения нового.
Гарантированных сроков исполнения (поставки)
Высокого качества товаров, работ, услуг.
Минимальных цен.
Заключение
Итак, принятие решения - это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использование возможности. Принятие решения подразумевает следующие этапы:
- Диагностика проблемы
- Формулировка ограничений и критериев принятия решения
- Определение альтернатив
- Оценка альтернатив
- Выбор альтернативы
- Реализация принятого решения
- Обратная связь.
Выделяется 3 типа решений: интуитивные решения, основанные на чувствах и ощущениях лица, принимающего решение; решения, основанные на суждениях, опирающиеся на знания и опыт; рациональные решения.
Авторы: А.А.Волк; Ю.А.Вилкова
