Если у вас нет денег на рекламное продвижение вашей площадки в интернете, то сосредоточьтесь на правильной оргструктуре и тогда не придется прибегать к дополнительным инвестициям. Одна из главных составляющих правильной оргструктуры - эффективная мотивация.
Продажи на интернет-площадках намного больше зависят от правильной мотивации, чем в других магазинах. И вот почему:
- Вы можете располагать сотрудников так, как вам удобно.
В традиционных продажах работники прикреплены к определенным торговым точкам, которые могут находиться на приличном расстоянии друг от друга. Или же им приходится путешествовать, что еще больше усложняет задачу.
Интернет-продажи завязаны на информационных технологиях, и всех менеджеров можно собрать под одной крышей. Это повысит командный дух и плодотворное чувство принадлежности к компании, создаст конкурентную среду и расширит ваши возможности в сфере нематериальной мотивации (о ней – ниже).
- Полный контроль в Сети.
Контроль также является одним из средств мотивации персонала. Его сложно осуществлять, если менеджеру трудится вне стен офиса или ему часто приходится покидать их для рабочих поездок: неизвестно что он будет делать за спиной у начальника.
В Сети все иначе. Любая CRM-система (а она есть у каждой современной компании) предусматривает возможность просматривать и прослушивать переговоры с клиентами.
- Вы можете сосредоточиться на самой схеме продаж.
Тем, кто занимается производством, намного сложнее: технологическая стратегия компании сильно усложняется. Тем, кто продает в магазинах, тоже нужно заботиться о таких вещах, как выгодность торговой точки, ее состояние и т. д.
Продажи в интернете сосредоточены на менеджерах. И зависят только от их коммуникативных навыков (причем даже внешний вид роли не играет).
Именно поэтому мотивация интернет-продажников настолько важна. Она делится на три части.
Часть первая – структура отдела
Мотивирует определенность, четкость поставленной задачи. Поэтому целесообразно разделить сотрудников по функциональному признаку.
Пример. Компания провела ABC и XYZ-анализы и выявила группу клиентов, которые покупают больше всего (A) и чаще всего (X). Было принято решение строить дальнейшее развитие фирмы именно на них, так как они приносят большую часть прибыли и при этом обладают далеко не 100% лояльностью – могут перейти к конкурентам, если те предложат что-нибудь получше.
Для этого были выбраны два менеджера, которые отличаются наилучшими коммуникативными навыками и могут создать систему личного доверия с клиентами. Остальные шесть взяли на себя других покупателей.
Их тоже целесообразно разделить на группы:
- Два из них будут работать с потенциальными клиентами – с которыми фирма еще не общалась. Это Хантеры («Охотники»).
- Другая пара возьмет на себя ответственность вести переговоры с теми, кто уже общался с представителями компании, но еще не заключил ни одного договора. Эту пару назовем Клоузерами («Закрыватели»).
- Последняя двойка будет «обрабатывать» уже имеющихся клиентов – в зависимости от категорий важности, выявленных в ходе ABC-анализа. Это Фермеры.
Но и у этой тактики есть минусы. Допустим, у компании не 8 менеджеров, а 7. Значит, в какой-то из выделенных групп должен быть всего лишь один менеджер.
Но группировать так ни в коем случае нельзя. Это лишает продуктивной конкуренции и создает у работника ложное ощущение своей исключительной важности для фирмы. (Хотя ощущение это может быть и реальным – например, если быстро найти замену не получается).
Другая проблема – когда на одного менеджера навешивают две или даже три функции. В итоге он не справляется ни с одной задачей.
Возможное решение этих двух проблем – такое распределение рабочего дня, чтобы в одной команде было два менеджера, и оба были загружены достаточным количеством работы.
Еще одна трудность: руководство над группами. Даже если в них по два человека – у каждой должен быть свой руководитель, который контролирует подчиненных, ставит им индивидуальные планы, проверяет правильность ведения переговоров.
Пока бизнесмен не может себе это позволить – можно поставить одного руководителя на две группы. Главное – не объединять их полностью, не смешивать функции.
А если у вас больше пяти работников с текущими клиентами – их тоже нужно разделить на две группы, с руководителем в каждой из них. Иначе менеджеры начнут перекладывать работу друг на друга, захотят затеряться среди коллег и избежать продуктивной конкуренции.
Вывод: создавайте отделы от двух до пяти человек с руководителем во главе и ставьте перед каждым ограниченный, но четкий круг задач.
Часть вторая – материальная мотивация
Для каждого отдела придумайте свою систему мотивации – в зависимости от функций.
Те, кто знакомится с клиентами
Их зарплата будет зависеть от следующего:
- Количество отработанных часов (твердый оклад).
- Выполнение конкретных задач (мягкий оклад или KPI).
- Сумма совершенных продаж (бонусная система).
Однако эти три пункта не будут одинаково влиять на зарплату (по 33% каждый). Упор должен быть сделан лишь на некоторые из них. От правильности выбора зависит мотивация менеджера.
Очевидно, что делать упор на сумму совершенных продаж неразумно – мало кто будет заключать сделку в ходе первого общения. То есть влияние этого фактора будет меньше 33 % (установим его на уровне 20 %). Освободившиеся проценты можно перебросить на один из двух других критериев.
В ходе построения воронки продаж руководитель пришел к выводу, что для заключения необходимого числа сделок нужно открывать переписку с 4000 пользователями соцсетей, которые в ходе опроса в группе проявили интерес к продукции компании. Поэтому было решено ставить менеджерам конкретную задачу – совершать по 2000 первичных звонков в месяц.
Базовое вознаграждение за решение задачи – 12 000 рублей. Если она решена частично (от 80 до 100 %), то менеджер получает часть от 12000. Если меньше 80 %, то вообще ничего. И это будет составить 33 % + 17 % = 50 % от зарплаты (за выход на работе будет 30 %, за сумму продаж – 20 %).
Те, кто заключает первые сделки
У них – все наоборот. Зарплата в основном должна складываться из процента от суммы совершенных продаж (70 %).
Затем выгодно поставить им задачу по количеству удачных переписок с теми, кто оставил свою заявку на официальном сайте. Например, 500 переписок в месяц. Базовая сумма – 5000 рублей. Если сделал от 400 – получают 4000 рублей. Если меньше 400 – 0 рублей. И это будет составлять 15 % от зарплаты.
Мотивировать за присутствие на рабочем месте имеет мало смысла. Но лучше не ставить этот показатель меньше 15 %. Потому что этой суммы должно хватать на удовлетворение базовых потребностей – жилье, еда, транспорт.
Те, кто заключает повторные сделки
Они постоянно сидят за компьютерами и работают с текущей клиентской базой. Современные CRM-системы позволяют следить за конкретными клиентами: что они лайкнули, репостнули, как часто заходили на сайт или в приложение.
Основная роль этих менеджеров та же – продажи. Поэтому 60 % зарплаты будет зависеть от суммы проданных товаров и услуг.
20 % будет зависеть от выбранной задачи. Руководитель этих менеджеров решил, что для компании выгоднее всего работать с клиентами, которые когда-то много покупали, но в настоящее время не столь активны. Таких насчиталось 600.
Каждому из двух менеджеров было поручено вернуть по 40 в первый месяц. Если вернули от 30 до 40 – получают 75 % от базовой суммы. Меньше 30 – 0 рублей.
И последние 20 % – явка на работу.
Хотите полный анализ вашего отдела продаж и бизнеса в целом, подбор индивидуальной стратегии развития, настройку, внедрение и корректировку системы продаж? Оставить заявку тут!
Часть третья – нематериальная мотивация
Сколько бы ни было отделов продаж в компании – интернет-торговля позволяет размещать их все в одном помещении: не столь важно, где сидеть за компьютером и переписываться по мессенджеру с потенциальным клиентом. А одно помещение – это море возможностей.
Первый прием называется «Доска». Суть вот в чем: вы берете и вывешиваете на интерактивную доску задачи отделов продаж и процент их выполнения. Это может выглядеть так:
Можно также вывешивать процент от заключенных сделок. Главное – не делать доску слишком сложной и непонятной.
Поскольку речь идет об интернет продажах, возможно вывешивать более детальные таблицы в корпоративном чате. Менеджеры будут видеть сообщения из него прямо в процессе переписки с клиентом.
Существуют также программы, которые позволяют следить за переговорами по интернету в режиме реального времени. Представьте: три менеджера работают с клиентами из «Инстаграма», а в это время их руководитель с одного устройства следит за процессом и оценивает правильность каждого слова.
Создавайте атмосферу конкуренции! Можно расширить нашу таблицу: указать, что тот отдел, который покажет себя лучше всего в выполнении плана, получит премию. Или еще круче: перейдет в сектор работы с vip-клиентами. Так офис и мониторы станут для работников площадками для соревнования.
Причем работает это также и для руководителей. Их зарплата тоже складывается из трех частей в зависимости от функций – поэтому к «Доске» можно прикрепить и их результаты.
Создавайте также и дружескую атмосферу! Пусть один из руководителей возьмет на себя функции тимбилдера и будет организовывать небольшие корпоративы. Например, организовывать поздравление с Днем рождения, покупая небольшой торт и деля его между всеми и т. д.
Итог:
- Мотивация персонала в интернет-продажа намного важнее, потому что вы можете сосредоточиться на самой схеме продаж, располагать и контролировать сотрудников исключительно из повышения продуктивности.
- Для успеха нужно работать над 3-мя аспектами: структурой отделов продаж, материальной и нематериальной мотивацией. И будут вам продажи!
