Страхи лидера мешают ему и его подчиненным двигаться вперед, использовать новые методы работы, достигать целей и развиваться. В этой статье мы расскажем про семь страхов руководителей и дадим советы, что делать, если один из пунктов — про вас.
Мы уже писали, что токсичный руководитель — большая проблема команды. Вместо того, чтобы выполнять свои обязанности, сотрудники тратят силы и энергию на выстраивание, а точнее «подстраивание», под лидера. Не меньшая проблема команды — руководитель, который чего-то (или даже всего) боится. Его настроение распространяется на всю команду, сотрудники становятся пассивными, безинициативными и подавленными. В то же время, лидер, который проработал свои страхи, вдохновляет и мотивирует команду, помогает двигаться ей к целям и результатам.
Ниже семь страхов, с которыми чаще всего сталкиваются руководители.
1. Сотрудники не будут работать, если их не контролировать.
Этот страх, отчасти, объясняется традициями и культурой страны. Любовь к управлению в ручном режиме, выстраиванию жестких вертикалей — все это увеличивает роль лидера и уменьшает роль рядового сотрудника. Времена меняются, но многие сотрудники отмечают, что и в современных компаниях руководители не дают им принимать решения и не допускают свободы в действиях. Гиперконтроль демотивирует, убивает креатив и делает людей несамостоятельными. Правда, часто, когда эти сотрудники становятся руководителями, они сами начинают отслеживать каждый шаг подчиненных.
Что делать: научиться контролировать результат, а не процесс. Если работник будет знать, что за каждый шаг вправо или влево в вашей команде его ждет расстрел, он предпочтет просто оставаться на месте. Не ждите от него креатива и инициативы, он будет что-то делать, только если вы ему скажете. Разделите большую задачу на спринты и заложите время на исправление ошибок. Так вы дадите человеку свободу и будете иметь план Б на случай форс-мажора.
2. Никто не сделает так хорошо, как я.
Часто в своих подчиненных не верят те, кого совсем недавно повысили. Это руководители, которые до сих пор продолжают думать, как специалисты. Они действительно могут работать и выполнять задачи лучше всех, но они забывают, что цель управления — не делать все самому, а направить силу, энергию и талант команды для достижения результата. Руководитель, который «лучше всех знает и умеет», тоже тяготеет к гиперконтролю, бесконечным правкам и доработкам идей сотрудников. Все это также делает подчиненных безинициативными и убивает креатив.
Что делать: доверять, иначе в чем смысл работать вместе. Учиться этому можно шаг за шагом. Сперва вы приняли без изменений идеи сотрудника по одному рабочему вопросу, который касается только команды, потом позволили принять решение по вопросу клиента, а потом доверили вести весь проект (можно с несколькими промежуточными точками, в которых сотрудник рассказывает вам о своих результатах и дальнейших планах).
3. Я недостаточно хорош для этой должности.
Одна из разновидностей комплекса самозванца. Руководителю (чаще всего начинающему) кажется, что его назначили, потому что по мнению топ-менеджеров он лучше всех разбирается в теме. Его начинают мучить смутные сомнения: а вдруг там наверху что-то перепутали, ведь на самом деле он столько всего не знает. Чем ниже у человека самооценка, тем больше он будет заниматься самокопанием, а не работой.
Что делать: поверить в себя и разобраться с нарциссической частью личности (и своей неидеальностью) с помощью психолога. Важно понять: топ-менеджеры не глупые люди. Если они выбрали вас, то было за что. И да, это не всегда энциклопедические знания, но, значит, именно в вас видят потенциал управленца. А управленец — это человек, который умеет направлять таланты и умения команды на достижения цели, а не тот, кто может сам заменить всю команду.
И, конечно, стоит продолжать развиваться и заниматься обучением в профессиональной сфере и в сфере лидерства.
4. Меня используют.
Еще один страх неуверенного в себе руководителя. Например, его могут испытывать те, кто сами недавно были частью коллектива. Их повысили, и теперь они руководят своими бывшими коллегами, с которыми раньше они вместе ходили на обеды, в бары после работы, обсуждали руководство и их решения. Им может показаться, что коллеги манипулируют их дружбой: недорабатывают или работают спустя рукава, обращаются панибратски и не соблюдают субординацию.
Что делать: отделить факты от фантазий и домыслов. Если манипуляции действительно имеют место быть, поговорить с коллегами. Если нет, то успокоиться и оценивать каждое свое решение с точки зрения: обращаются ли ко мне как к руководителю или как к другу. Важно не перегнуть палку и быть не тираном, а руководителем с человеческим лицом.
5. Все клиенты исчезнут, а мне не хватит денег.
Этот страх больше испытывают предприниматели, потому что они рискуют своими деньгами. Будем честными, это опасение не безосновательно: экономика в стране и мире нестабильна, готовым надо быть ко всему.
Что делать: это, пожалуй, единственный страх, который нельзя проработать с психологом или коучем. Здесь можно рекомендовать только не ввязываться в сомнительные операции и формировать «подушку безопасности» Больше «подушка» — меньше страх.
6. Все, что я делаю, не нужно никому.
Демотивированными могут быть не только сотрудники, но и руководители. Например, у управленца может быть тысяча и одна идея, как улучшить работу команды, оптимизировать бизнес-процессы. Он внедряет новые инструменты, организует мастер-классы и обучение для сотрудников, проводит мероприятия в выходные и после работы, но отклика это ни у кого не находит. Сотрудники если и участвуют, то только потому что это обязательно. Никто не «горит» работой, проявляет инициативы, а при первой возможности сбегает по своим делам. В какой-то момент энергия руководителя пропадает, он прекращает придумывать новые идеи, потому что это никому не надо.
Что делать: разобраться с мотивацией сотрудников. Вероятно, то, что вдохновляет вас, не вдохновляет их. Стоит познакомиться с коллегами, узнать больше про их жизнь вне работы, понять, в чем их истинные потребности и цели, и уже на основе этого строить работу.
7. Если я начнут вкладывать деньги в обучение сотрудников, я потеряю и деньги, и сотрудников.
Некоторые руководители бояться, что как только сотрудники пройдут за их счет тренинг, семинар или целый образовательный курс, они тут же попросят большую зарплату, а если не получат ее, обязательно уйдут. Такое может произойти, но, как известно, это гораздо лучше, чем если с вами навсегда останутся сотрудники, которые не развиваются и не растут.
Что делать: будем честными, если сразу после повышения квалификации специалисты уходят от вас, это знак, что какие-то процессы в вашей компании выстроены плохо. Об этом надо подумать и сделать выводы, почему работа у вас не привлекательна для профессионалов. Возможно, стоит синхронизировать планы обучения и план развития сотрудника. Если вы собираетесь работать вдолгую, то надо продумать, как будет расти человек в команде.
Коротко:
Руководители могут сталкиваться с различными страхами в своей работе. Часть из них внутренние и связаны с самооценкой, часть — внешние и связаны с отношениями с подчиненными и клиентами. Разбираться со страхами можно самому, а можно с помощью психолога или коуча. Главное понять: страхи — это нормально. Важно, как вы обращаетесь с ними, и позволяете ли им контролировать свои действия и решения.
Поделитесь с какими страхами вы сталкиваетесь и как с ними работаете. Во всех смыслах :)
Автор: Александр Стома (Fb), управляющий партнер Cotraco Group
___________
Подписывайтесь на Cotraco Group в ВК, ФБ и Ln.
Заходите на наш сайт
