Как управленец со стажем, я думал, что знаю о стратегическом маркетинге все. Сейчас, после того как у нас на EMBA закончился модуль «Стратегический маркетинг», у меня вопросов больше, чем ответов. Но есть понимание, как эти ответы найти.
Преподавал нам этот курс испанец — профессор Джо Понс из IESE Business School. До начала модуля нам, как обычно, прислали много материалов. В итоге то, что мы прочитали дома, оказалось почти всей теоретической частью этого модуля. На занятиях Джо уделил теории совсем немного времени. Учебники зубрить не пришлось, маркетинговым подходам и их применению мы учились на примере кейсов. Каждый кейс нужно было рассмотреть с точки зрения базовой схемы маркетингового анализа 5C: company, collaboration, customers, competition и context. Стоит разложить по полочкам каждую ситуацию, становится понятно, какие ошибки допущены и как их избежать. Со стороны кажется, что все логично и просто. Но когда действуешь изнутри, сложно посмотреть на ситуацию сверху, оценить все риски, проанализировать причины фейлов. Этому мы и учились.
Company
Первая составляющая 5C — company, компания. Смысл в том, что культура, активы, стиль управления в компании — все это должно соответствовать продукту, который она делает или собирается делать. Иначе вывод этого продукта на рынок станет большой проблемой. Для примера возьмем британскую компанию по производству оборудования для душевых Aqualisa.
Aqualisa — зрелая компания, в линейке которой есть флагманские продукты. И вот она придумывает инновационный смеситель, который потенциально может стать хитом. Новинку начинают продвигать по тем же технологиям и на ту же целевую аудиторию, что и флагманы. Продажи не идут. И проблема не в самом приборе, а в том, что у бизнеса нет культуры развития таких продуктов. В итоге, смеситель, который потенциально мог завоевать большую долю рынка и принести бизнесу много денег, становится одной из небольших по объему продаж ассортиментных единиц в портфеле компании.
Теперь пример эффективного вывода нового продукта. Компании Nespresso — часть холдинга Nestlé, она абсолютно автономно управляется. Почему – потому что Nestlé производит стандартные классические продукты, а Nespresso в 1986 году предложила новый для своего времени формат приготовления кофе с помощью кофе-капсул. Nestlé понимала, что в рамках одной компании это продукт не запустить. Для его продвижения нужно создавать отдельное подразделение несмотря на то, что новое направление каннибализирует часть спроса у Nestlé — крупнейшего производителя растворимого кофе в мире.
Collaboration
Вторая «c» — collaboration, партнеры. Под партнерами понимаются все, кто находится «до» и «после» вашей компании в цепочке создания стоимости. Без учета роли всех этих агентов невозможно построить эффективные продажи.
Для Aqualisa партнерами являются шоурумы и дистрибьюторы, которые обеспечивают часть продаж продукта. Плюс один из ключевых элементов цепочки – сантехники и водопроводчики. Их мнение о продукте и заинтересованность в нем — важный фактор, потому что во многом от рекомендации специалиста зависит, что именно купит клиент. И этот фактор компания не учла, потому что с одной стороны у нас замечательный смеситель, в котором есть электронное управление температурой и давлением, а с другой — водопроводчики, которые теряют деньги, потому что на установку и обслуживание такого продукта тратится меньше их оплачиваемых часов работы. И они просто его не советуют, несмотря на всю полезность для конечного потребителя.
Customers
Третья «c» — клиент. Компания должна понимать:
· кто именно является клиентом;
· можно ли разделить ЦА на сегменты в зависимости от ключевых потребностей каждой группы;
· какие критерии принятия решений у каждого сегмента ЦА;
· какова удовлетворенность потребителей и частота совершаемых ими покупок;
· как можно повлиять на эти показатели.
В том же примере с Aqualisa улучшить ситуацию могло проведение демонстраций нового продукта в шоурумах. Люди увидели бы его преимущества, заинтересовались и уже сами задавали бы вопросы сантехникам, которые устанавливают приборы.
Competitors
Четвертая «c» – competitors, конкуренты. Важно понимать, куда идут ваши конкуренты и как вы можете от них отстроиться. Пример — американская компания Fortis Industries, производитель упаковки для промышленных товаров. Большую долю в себестоимости продукта у них занимает сырье — металл. Стальная лента постоянно дорожает, и вопрос в том — стоит ли перекладывать увеличение стоимости сырья на потребителей, чтобы доля Fortis на высококонкурентном рынке упаковки не снижалась. Многие компании в такой ситуации ввязываются в ценовую войну. Но заглянув вперед, можно понять, что любая ценовая война неэффективна, ведь как только кто-то начинает играть ценой, конкуренты начинают делать то же самое. В итоге проигрывают все.
Решение в случае Fortis Industries — искать более интересные механизмы, чтобы дифференцироваться от других компаний. Например, предложить дистрибьюторам более выгодные условия сотрудничества либо расширить свой ассортимент за счет альтернативных видов упаковки, стоимость которых менее зависима от цен на сырье.
Context
Пятая «c» — context, контекст. Это все то, что формирует внешнюю среду: тенденции рынка., технологические перемены, правовые вопросы. Речь идет про модель PESTLE: political, economic, social, technological, law и environment. Нужно постоянно мониторить происходящее и оценивать, какие возможности и риски открываются для компании, как тенденции могут повлиять на бизнес. А дальше выстраивать свою стратегию продаж, продвижения, в том числе производства новых продуктов.
Для примера кейс американского производителя контактных линз Hubble Contact Lenses. Линзы в США являются медицинским продуктом, купить их можно только по рецепту. Для Hubble Contact Lenses, которая продает свой продукт только через интернет, этот фактор мог бы стать ограничителем продаж. Но компания решила максимально перевести в онлайн весь процесс: записаться к офтальмологу можно через сайт, потом становится доступна подписка на линзы. Оформив подписку, клиент может не беспокоиться о покупке линз, их будут регулярно доставлять. Это кейс про то, как находить в контексте возможности.
Что со всем этим делать
Описанная модель не является ключом к успеху построения стратегии или исчерпывающим ответом на все проблемы в маркетинге компаний, но формирует понимание, куда двигаться дальше и какие направления стоит проработать уже на кейсе своей компании. И что более интересное по итогам модуля у меня сформировалось понимание того, что нужно провести ревизию всех продуктов, проверить, насколько их позиционирование и каналы продвижения соответствуют целевой аудитории и как обстоят дела с сегментацией.
Нужно ставить акценты, фокусироваться на своем сегменте и строить компанию, которая максимально ориентирована на рынок и на потребности своей целевой аудитории и сегментов в ней. Это и есть залог маркетингового успеха на рынке. Даже если есть ощущения, что вы придумали нечто совершенно уникальное, инновационное, чего никогда не было и это стало суперуспешным на рынке, то маркетинг отвечает на это так — значит, вы нашли потребность рынка, которую не видели до вас другие, но это все равно идет от рынка.
***
Канал в Telegram
