Чем наполнить портфель инициатив, которые должны принести деньги корпорации? Откуда брать идеи? Как решить проблему огромного количества инициатив, которые приходят в ИТ и требуют срочного решения? Ответы на эти вопросы дает стадия фреймворка для управления цифровыми инициативами, которая называется Ideation, отвечающая за генерирование идей.
Компании, переходящие на портфельное управление, сталкиваются с одними и теми же проблемами в его реализации или масштабировании. Все они обозначены в названиях стадий продуктового фреймворка, предназначенного для управления инициативами.
Первая стадия и первая проблема - Ideation – генерирование инициатив.
На этой стадии акционер или представитель топ-менеджмента говорит: «Господа, наполните портфель, тем, что принесет деньги, принесет эффект по концу этого или (допустим) 2025 года».
Нужно придумать, чем его наполнить.
- Можно взять часть инициатив от больших консультантов. Они принесут из других бизнесов похожие бенчи (то есть похожие проекты), скажут: «Ребята, у вас точно это сработает». Ок.
- Какие-то инициативы принесет, например, ЦТР (Центр технологического развития).
- Какие-то инициативы, может быть, придут по наследству – допустим, вы съездили на отраслевой форум, посмотрели на коллег с Запада, положили эти инициативы к себе в портфель.
- Какие-то инициативы (проектные, крупные, инфраструктурные, SAP) могут пролонгироваться с прошлого года.
Но проблема в том, что, оказывается, что для того, чтобы наполнить портфель, нужно еще и подключить в некотором роде уникальный креатив, который свойственен именно вашей компании, то, что в методологии Lean называется «гемба» (на месте, на производстве). Нужно это потому, что конкретному работнику, инженеру, руководителю на месте производства лучше известно, что можно улучшить в его контуре, потому что он глубоко в него погружен.
И тогда встает вопрос: как из знания этого человека создать инициативу и поместить ее в портфель? В какой степени зрелости можно поместить инициативу? Можно ли помещать туда все подряд?
На стадии фреймворка Ideation есть две распространенные, стандартные проблемы.
- Обычно с этой проблемой сталкиваются ИТ-шники. В портфеле очень много инициатив (2 000, 10 000). Непонятно, как большинство из них в портфель попало. Все они имеют бизнес-заказчиков, которые топают ногами, говорят: «Срочно берите мою инициативу и делайте ее!» Но не факт, что нужно ее делать.
И тут возникает кросс-функциональный конфликт с финансовой функцией, дающей деньги на инициативу: а как мы решаем, брать ее или не брать? Как мы по инициативе понимаем, сколько она принесет нам эффекта? На ранней стадии, когда еще эффект не посчитан, не запущено исследование, просто есть идея, инициатива.
Итак, на стадии Ideation нужно решить: как сделать так, чтобы в ИТ портфель не сыпалось все подряд.
- Вторая проблема - когда на стадии ранней генерации инициативы требуют ее экономическое или ресурсное обоснование, либо планирование или проектирование требует излишне строгих согласований с финансистами и т.д., оформление подробного ТЗ, и тогда инициатива зависает на стадии проектирования.
Например, на стадии Ideation есть артефакт "Продуктовый канвас" или сразу начинают делать "Проектную карточку" - она может очень коротко готовиться и не соответствовать полному параметру запуска для данного проекта.
Главное, чтоб в ней был ответ на то, какую проблему какого клиента или стейкхолдера решает предлагаемая инициатива.
Если рассматривать HR-инициативы, то на этой стадии в портфеле может собраться огромное количество заказов – чтобы HR решили проблему с кадрами, компетенциями, C&B и т.д. – их уже операционно невозможно выполнить.
И часть из них просто неизвестно как делать – в принципе на рынке.
Например, вопрос с компенсациями Product owner-ам - надо импровизировать, пробовать.
Тогда, например, для конкретной сопроводительной функции HR можно часть инициатив стоит перевести в продуктовое управление, чтобы уже действовать не просто как сопроводительная функция, а оказывающая услуги корпорации. То есть функция разрабатывает продукт, который покупает акционер, CEO, сотрудники компании и, в том числе, – бизнес заказчики (которые становятся партнерами и вместе с функцией реализуют ту или иную инициативу – например, выше упомянутой финансовой компенсации).
И тогда в HR тоже возникает вопрос: а что мы делаем в следующем году? Какие мы инициативы положим в портфель, а какие не положим? А можем ли мы кому-то из бизнес-заказчиков отказать в сопровождении HR-а? Являясь сопроводительной функцией, не можем.
Ответы на все эти вопросы должны решаться в первой части управления портфелем, на стадии Ideation.
Что касается финансовой функции, то для нее это большой вызов.
Как оценивать идеи?
Как понимать, что одна идея приносит деньги, а другая не приносит?
Конечно, можно запустить экономическое обоснование. А если оно длится три месяца? За это время можно сделать пилот.
Если смотреть на стадию генерации идей в разрезе операционного директора, то здесь возникают следующие вопросы.
Как, с одной стороны, управлять операционным бизнесом, run-ом, например, по заводу, а с другой стороны, получать от сотрудников change - чтобы они придумывали, что изменять?
Операционному директору нужно понять: важнее сейчас обосновать проект по, условно, постройке доменной печи, или важнее сейчас набрать портфель новых инициатив?
А что, если и тем, и этим управляет директор производства?
Как он должен распределять свое внимание между Run-ом, стабильностью и безопасностью, и Change-м – новыми вызовами, на которые ставится стратегия?
Здесь нужен баланс.
Притом еще на стадии Ideation, на стадии появления идей.
Нужна помощь в управлении цифровыми инициативами в корпорации? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
