HR-ОЦО «Метинвеста» стал победителем в номинации «Открытие года» конкурса «Лучший ОЦО — 2020». Юлия Ряховская, директор департамента поддержки бизнеса «Метинвест Холдинг», делится с читателями Клуба ОЦО историей успеха: как создавался сервисный центр по управлению персоналом, какую работу пришлось провести с бизнесом и сотрудниками для успешного запуска проекта, какие достижения центра наиболее ценны и почему правильная коммуникация является залогом успеха проекта по запуску ОЦО.
Принятие решения о создании HR-ОЦО
Можно выделить три основные причины, почему мы пришли к необходимости создания кадрового ОЦО.
1. Повышение качества услуг для сотрудников. Одна из стратегических целей Группы — повышение клиентоориентированности: качества сервиса, продукции и т.д. Но мы убеждены, что внешний и внутренней сервисы взаимосвязаны, а значит, важно повышать и уровень внутреннего клиентского сервиса, в том числе по кадровой функции.
2. Повысить производительность HR-функции и сократить затраты. Другая важнейшая цель — операционная эффективность. Именно с этой точки зрения мы смотрим на все наши бизнес-процессы — не только на производственные, но и на поддерживающие. Функция по управлению персоналом относится к одной из важнейших поддерживающих функций, и мы понимали, что именно создание HR-ОЦО позволит повысить ее операционную эффективность. У нас уже работал сервисный центр в функциях учета и казначейства, благодаря чему мы могли оценить те преимущества, которые дает централизация функционала.
3. Диджитализация HR-процессов. Среди ключевых задач компании — повышение качества работы с сотрудниками благодаря внедрению HR-диджитал-решений: ускорение процессов, повышение прозрачности, удобства и т.д. Однако создавать диджитал-решения на каждом отдельном предприятии долго, дорого и не всегда эффективно. В нашем случае ОЦО выступил драйвером такой диджитализации, что было гораздо проще и быстрее.
![[caption id="attachment_3216" align="alignnone" width="1024"]Рис. 1. HR-функции, переведенные в ОЦО «Метинвеста»[/caption]](https://avatars.dzeninfra.ru/get-zen_doc/3956088/pub_5ff6e72daf142f0b17fa4526_5ff6e756d1a90641ca956fdd/scale_1200)
Поскольку, как было сказано выше, «Метинвест Холдинг» уже открыл свой учетный центр, то было решено на его базе развивать многофункциональный ОЦО — «Метинвест Бизнес Сервис». Центр по управлению персоналом должен был стать частью многофункционального центра.
Вместе с консультантами мы разработали концепцию HR-ОЦО и инвестиционную модель проекта, затем описали целевые процессы, разработали структуру и рассчитали численность персонала, выбрали, в каком регионе открыть бэк-офис, и остановились на Запорожье. В октябре 2018 года мы запустили первый пилот — перевели на обслуживание в НR-ОЦО Северный ГОК в Кривом Роге.
Алгоритм перевода функций в ОЦО
Изначально мы определили перечень функций, который планировали перевести в ОЦО (рис. 1): кадровое администрирование, организационное планирование, расчет компенсаций и льгот, обучение и оценка персонала. Затем к этому функционалу добавились еще поиск и наем персонала.
Все функции, которые планировалось передать в центр, мы разделили на две волны с учетом их унификации и простоты исполнения.
В «первую волну» мы переводили те процессы, которые были максимально унифицированы и стандартизированы, в том числе благодаря внедрению SAP НСM. В их число вошли кадровое администрирование, расчет компенсаций и льгот, организационное планирование.
Во «вторую волну» мы переводили в Центр менее стандартизированные и унифицированные процессы, которые к тому же требуют большей экспертизы: поддержку, обучение и оценку персонала.
В 2019–2020 годах мы передавали функции волновым способом — сначала «первой волны», затем «второй волны», а со следующего года при переводе на обслуживание оставшихся предприятий мы планируем выводить в сервисный центр все функции одновременно, поскольку накопленный опыт и экспертиза сотрудников HR-ОЦО уже позволяют это сделать.
Считаю важным отдельно сказать о поиске, найме и адаптации персонала — функциях, которые мы условно относим к «третьей волне». Для холдинга было критически важно улучшить процессы привлечения и найма сотрудников, особенно технических работников. В связи с этим возникла идея создания Центра карьеры «Метинвеста», в который любой кандидат может прийти, узнать о наших вакансиях, подать заявку на интересующую вакансию. На сегодняшний день у нас три таких центра — в Кривом Роге, Запорожье и Мариуполе. Их наличие позволяет повысить эффективность процессов поиска и найма массовых специальностей на предприятия Группы.
Как строилась работа с предприятиями при переводе функций
После принятия решения о создании HR-ОЦО мы использовали классический подход к управлению изменениями, чтобы донести до всех заинтересованных лиц информацию о нашем проекте. Самое сложное в подобном проекте — правильная коммуникация. Мы начали с того, что структурировали интересы всех, на кого повлияет этот проект, — у кого какие опасения и кому о чем важно рассказать, — от топ-менеджеров предприятий до рядовых сотрудников.
Было много дискуссий на уровне топ-руководителей, правления, инвестиционного комитета, когда определяли цели проекта: что мы хотим получить, каких целевых показателей достигнуть и т.д.
Мы очень много разговаривали с HR-директорами (это наши бизнес-заказчики): зачем ОЦО нужен компании, как его запуск повлияет на их работу. Нам было важно, чтобы HR-директоры были удовлетворены, чтобы все задачи решались качественно и в срок. Мы сразу обсуждали параметры SLA, а когда пошли первые пилоты, то проводили регулярные встречи с участием представителей ОЦО и предприятий, на которых обсуждали проблемы и способы их решения. Сейчас в планах создание комитетов качества как регулярной площадки для диалога о путях улучшения нашего сотрудничества.
Взаимодействие с сотрудниками
Очень важно было выстроить правильную коммуникацию с рядовыми сотрудниками, и мы считаем, что нам это удалось.
Первый момент — до запуска ОЦО мы формировали рабочую группу по описанию процессов, в которую включили сотрудников со всех предприятий. Более того, разрешили HR-директорам выделить для работы в группе столько людей, сколько они посчитают нужным, чтобы максимально учесть интересы предприятия. И это была правильная стратегия, потому что сотрудники, которые работали в этой группе, потом возвращались на предприятия и объясняли коллегам, что и зачем происходит, то есть они становились своего рода агентами изменений. Затем мы сами привлекали этих людей к коммуникациям с остальными сотрудниками.
Второй момент — мы заранее (за три-четыре месяца) предупреждали предприятие, когда будем переводить его кадровый функционал на обслуживание в ОЦО: обсуждали, сколько людей должно будет уйти в ОЦО, сколько потребуется сократить. Это позволяло наименее болезненно подготовить людей к сокращению. HR-директоры могли не набирать людей на те позиции, которые планировались к сокращению, либо предложить эффективным сотрудникам на этих позициях работу в других функциях. Благодаря этому существенного сопротивления персонала не было. Мы приводили в пример другие предприятия нашего холдинга, которые уже перешли на обслуживание в ОЦО, а их сотрудники устроились в другие подразделения либо перешли во фронт-офис ОЦО.
Третий момент — было опасение, что в ОЦО не нужна экспертиза, это простая транзакционная работа, которая не дает возможностей для карьерного роста. Мы объясняли, что ОЦО будет развиваться. Сегодня в ОЦО есть Центры компетенций, например, по законодательству, по разработке тренингов. Мы продумали карьерные маршруты, как сотрудники ОЦО будут расти дальше — внутри ОЦО, на предприятии и в других функциях компании. Кейсы успешного карьерного роста мы показываем сотрудникам ОЦО, чтобы они понимали, какие возможности у них есть.
Структура ОЦО
Структура нашего HR-ОЦО представлена на рис. 2. Бэк-офис Центра находится в Запорожье, а фронт-офисы — на территории предприятий (сейчас на обслуживании ОЦО 13 предприятий в трех регионах). На самих заводах есть служба HR, за которой осталось полностью принятие решений по переданным процессам, а также имплементация и адаптация систем в области управления персоналом, работа с сотрудниками на местах. В управляющей компании сосредоточены методологическая и стратегическая части HR-функции.
У нас матричная структура управления — Центр сервисного обслуживания административно подчиняется генеральному директору «Метинвест Бизнес Сервиса», а функционально — мне как директору департамента поддержки бизнеса «Метинвест Холдинга» (управляющая компания).
Диджитализация HR-процессов
При запуске ОЦО мы как дополнительный сервис внедрили такие IТ-решения, как электронный документооборот, портал заявок, колл-центр, личный кабинет и чат-бот. Последние два решения особенно актуальны для сотрудников и направленны на повышение внутреннего клиентского сервиса.
При внедрении чат-бота нашей задачей было создание инструмента, который бы позволял очень быстро получить необходимые сервисы, прежде всего мастерам и рабочим, у которых на рабочем месте нет компьютеров: посмотреть расчетный листок, премию, количество отпускных дней, заказать справку и т.д. На сегодняшний день больше 30 тыс. пользователей обращаются к чат-боту и получают ответ в течение двух секунд. 80% из них — это рабочие и мастера, то есть наша идея сработала. Сначала мы научили работе с чат-ботом сотрудников фронт-офисов, а затем уже они обучали сотрудников на местах. В итоге мы получили и удобство для сотрудников, и экономию затрат для фронт-офиса.
Личный кабинет в SAP позволяет получить аналогичные сервисы, но он предназначен главным образом для офисных сотрудников, у которых есть ноутбук или компьютер.
В наших дальнейших планах создание Digital Workplace — решения, которое позволит получать различные сервисы в одном месте. По сути, это единое окно взаимодействия с различными системами и получения адресной коммуникации.
Основные достижения за время работы HR-ОЦО
С момента запуска ОЦО у нас было много важных достижений, здесь хотелось бы выделить лишь три ключевых, на мой взгляд, итога нашей работы на данный момент.
1. Производительность труда сотрудников по переданным процессам выросла на 59%.
2. Уровень удовлетворенности персонала — клиентов ОЦО составляет 86%.
3. Накопленная экономия по переведенным предприятиям в ОЦО составила около 1,5 млн долларов США.
Планы развития
За время от запуска ОЦО до сегодняшнего дня мы прошли большой путь (рис. 3). В 2021 году мы планируем продолжить начатую работу, среди наших приоритетов:
1) перевод новых предприятий на обслуживание;
2) повышение качества сервисов. Мы хотим запустить комплексный процесс управления качеством и взаимодействия с клиентами — через создание комитетов по качеству и оценку удовлетворенности;
3) внедрение IТ-инструментов (Digital Workplace) и роботизация — пока мы роботизировали девять процессов и планируем продолжить эту работу. Будем дальше двигаться в сторону повышения эффективности и диджитализации бизнес-процессов, в том числе с помощью инструментов Process Mining, которые успешно пилотировали в 2020 году.
Есть еще планы по переводу нового функционала в наш многофункциональный ОЦО (поддержка продаж, закупок, управления объектами недвижимости и т.д.). Но это уже относится к работе не HR-ОЦО, а многофункционального ОЦО «Метинвест Бизнес Сервис».
Советы компаниям, которые планируют запуск ОЦО
Тем, кто пока находится только в начале пути по созданию ОЦО, я могу дать три основных совета.
- Для начала нужно честно ответить: зачем вам ОЦО? Кто-то ставит цель — диджитализация, кто-то — повышение операционной эффективности, и т.д. В зависимости от того, какова ваша цель, нужно разрабатывать стратегию внедрения ОЦО.
- Рассматривайте проект по запуску ОЦО в первую очередь как проект изменений. Должна быть сильная команда, которой предстоит управлять изменениями.
- К созданию ОЦО нужно хорошо подготовиться и четко спланировать проект, только тогда можно быстро и системно двигаться вперед, достигая поставленные цели.
