Прекрасно, когда в компании есть менеджеры по продажам, которые могут найти покупателя на любой товар, рекрутеры, которые могут закрыть любые вакансии, и другие сотрудники, которые делают все лучше всех. Но что случается, когда такие специалисты решают уволиться? Работодатель оказывается в зависимой позиции: он злится, пытается переубедить сотрудника, готов принять все его условия. Оксана Гриценко, руководитель корпоративного университета брендов ZENDEN, MASCOTTE, THOMAS MUENZ, действующий бизнес-тренер и фасилитатор, предлагает взглянуть на взаимоотношения «работодатель - работник» как на отношения влюбленных и дает рекомендации, как удержать эффективного сотрудника в компании. По взаимному согласию, конечно.
Довольно часто слышу от знакомых и коллег такие истории: «Представляешь, у меня уходит ивент-менеджер. Не знаю, что делать! Такая звёздочка! Мы до неё вообще не подозревали, что можно совместить дискотеку и стратегическую сессию. Отработала всего девять месяцев — это ведь вообще ни о чём! Говорит, что застоялась, хочет нового. Что делать?».
В самом деле, что делать в ситуациях, когда работодатель из «хозяина жизни» превратился в испуганного и растерянного «отвергнутого влюблённого»?
На мой взгляд, за качественные изменения отношений «работодатель - работник» отвечают две эволюции: динамика изменений со стороны персонала, хорошо показанная в теории поколений, и динамика развития бизнеса, описанная в спиральной динамике. Давайте проследим, как происходила и происходит трансформация трудовых отношений, как меняются ценности работодателей и сотрудников, и что мотивировало и мотивирует последних оставаться в компании.
1980-е годы. Главенство компании и преданность традициям. Про цели бизнеса пока вообще не говорят, основная задача предприятия — выполнение Плана (что это, известно только избранным). Успешность и ценность сотрудника измеряются исключительно стажем работы в организации: чем дольше, тем он солиднее и важнее. Этот работник точно помнит «как всё начиналось», и за что именно платят деньги отцы-основатели. Главным этическим кодексом и мерилом правильного поведения являются традиции, а обучение нового сотрудника проходит по принципу: «мой предшественник так делал, я так делаю, и ты тоже будешь так делать».
- Статус и роль работодателя: заботливый родитель с непререкаемым авторитетом, основанным на вере.
- Отношение к работодателю: предан навеки, готов пожертвовать собой ради компании.
- Отношение к коллективу: поиск общих коллективных решений.
- Предпочтения в подборе персонала: знакомые и родственники сотрудников.
- Мотивация к работе: статус, причем необязательно карьерный.
- Главный инструмент удержания сотрудников: мы — одна семья, как ты можешь подвести всех?
1990-е годы. Жажда денег и прагматизм. «Хочешь жить — умей вертеться» — вот самый близкий по духу девиз того времени. Конкуренты всё больше ведут себя нечестно. Становится понятно, что приходит эпоха победителей, которых не судят. Смысл держаться за коллектив пропадает. Теперь главная ценность — умение приносить деньги. Именно за это умение работодатель готов делиться успехом и деньгами. Не нужно оглядываться на серое большинство, пора показать, кто тут главный. Успех в работе — это твой успех в жизни. Награда следует сразу за подвигом, её не нужно ждать. Новички учатся, внимая легендарным «звездам»: «Смотри и учись, сынок, пока я жив».
- Статус и роль работодателя: требовательный отец, всегда стоящий на ступень выше.
- Отношение к работодателю: ничего личного, деньги решают всё. Если я перерасту тебя, я тебя оставлю.
- Отношение к коллективу: индивидуализм, надежда только на себя.
- Предпочтения в подборе персонала: жесткий конкурсный отбор по основным качествам: щепетильность и чувство вины полностью отсутствуют, умение побеждать любой ценой — главное правило успеха.
- Мотивация к работе: карьера, карьера, еще раз карьера.
- Главный инструмент удержания сотрудников: будь тем, кто ты есть, делай то, что ты хочешь, зарабатывай неограниченно.
2000-е годы. Закон, порядок и культура результата. Приходит эпоха чётких регламентов, инструкций и нормативных актов, в которых прописываются все возможные ситуации и правила поведения в них. Перед правилами все равны. Теперь важными героями становятся те, кто умеет создавать эти стандарты, и те, кто умеет их соблюдать. Новичкам дают опосредованный опыт: «Вот инструкции и указания — ориентируйся на них безоговорочно».
- Статус и роль работодателя: справедливый судья, чья власть основана на прозрачных правилах и законах.
- Отношение к работодателю: останусь с ним, пока он соответствует моим потребностям и представлениям о справедливости.
- Отношение к коллективу: баланс индивидуальности и сообщества.
- Предпочтения в подборе персонала: релевантный опыт или доказанное умение выполнять поставленные задачи, рациональное отношение к успеху, подчинение собственных интересов интересам компании.
- Мотивация к работе: справедливость и равенство.
- Главный инструмент удержания сотрудников: прозрачность условий, гарантия достижения успеха при соблюдении правил, эмоциональные порывы контролируются чувством вины.
2010-е годы. Предпринимательство, развитие и индивидуальность. Желание выйти за рамки стандартов и правил начинает побеждать. Исполнители становятся не слишком интересны бизнесу, потому что среда меняется очень быстро. Такая нестабильность приводит к очевидным потребностям — место исполнителя должен занять тот, кто будет гибко и самостоятельно реагировать на эти изменения, при этом сохраняя эффективность и чётко понимая свой вклад в общие достижения компании. Лидерство из политического термина становится бизнес-термином и относится к любой позиции в организационной структуре. Инициатива, неравнодушие, широкий кругозор и понимание задач не только своей должности или функции, но и всей организации — вот признаки «героя нашего времени». Отношение к новичкам тоже эволюционирует: «Посмотри со стороны своего опыта или интеллекта — что бы ты изменил к лучшему?».
- Статус и роль работодателя: ментор, способный привести к новым амбициозным рекордам.
- Отношение к работодателю: буду с тобой, только если мои и твои цели совпадают.
- Отношение к коллективу: мы единомышленники, стремимся к общим целям, можем быть очень разными, но умеем сотрудничать.
- Предпочтения в подборе персонала: индивидуальность со своим видением развития бизнеса, способность генерировать решения и брать ответственность за результат.
- Мотивация к работе: самостоятельность и свобода действий, ограниченная прозрачной оценкой эффективности.
- Главный инструмент удержания сотрудников: согласование целей компании и целей работника, личность руководителя, действующая система карьерного роста.
2020-е годы. Социальная ответственность, справедливость и жизнь без руководителя. Деньги и рентабельность плохо дружат с социумом, который представляют не только клиенты (не заинтересованы в заработке), но и сотрудники компании (заинтересованы в заработке). «Человек-эффективность» становится изгоем, ведь преследовать только «денежные» цели уже не главное. Главное — люди, общество, их проблемы. Клиенту нужно больше, чем просто цена, качество, сервис, доступность или другие физические характеристики. Теперь нужны эмоции — выигрывает тот, кто предоставляет яркие эмоции от отношений бренда с потребителем во всех точках контакта. На первый план выходят эмпатия, социальная ответственность, активная жизненная позиция. Это влечет за собой потерю управленческого авторитета: а зачем руководитель, если всё теперь под самоконтролем, серьезнее его инструмента нет. Главный вопрос новичкам: «Ты готов брать на себя ответственность за всю деятельность компании?».
- Статус и роль работодателя: площадка, способная удовлетворить потребности работника в совершенствовании мира.
- Отношение к работодателю: я с тобой на равных, мне нужны партнерские отношения и никакого намека на доминирование.
- Отношение к коллективу: каждый из нас уникален, вместе мы сделаем мир лучше.
- Предпочтения в подборе персонала: ты должен «болеть» душой за наши цели, квалификация или профессионализм на втором месте.
- Мотивация к работе: мы делаем планету лучше.
- Главный инструмент удержания сотрудников: видишь, как мы помогаем миру быть прекраснее?
Коротко. Как удерживать «звезд» сейчас?
Правила долгосрочных отношений со «звездами» просты в изложении, но сложны в исполнении.
- Универсальной мотивации для всех не бывает. Поговорите со «звездами»: что их вдохновляет в работе. Не ограничивайтесь формальными интервью, придумайте, как их спросить, услышать и мотивировать рассказывать больше.
- Не выдумывайте две мотивации: «звезды» VS остальные. Сделайте одну. И пусть остальные захотят стать «звездами». Придумайте, как это донести до всех, чтобы не было ощущения «кастовости».
- Дайте «звездам» возможность делиться с вами всем и всегда. Да-да. И ночью, и в выходные, и в вашем отпуске. Конечно, время реагирования за вами. И пусть все будет по любви.
