Прежде чем бросить все силы на прорыв из кризисной ситуации, убедитесь в верном выборе направления прорыва.
Этот кризис уже назвали «идеальным штормом». Он отличается от кризисов 1998 и 2008 годов, развивающихся по V и U–образной модели резкое падение экономики, короткая фиксация на «дне» и быстрый «отскок» – восстановление спроса. Компаниям удавалось «проскочить» кризис за счет инерции, ресурсов и сохранить позиции без существенных изменений стратегий и самих компаний. Текущий кризис 2014-16+ проходит по-другому, по L–образной модели. Потребительский и инвестиционный спрос снижается или стагнирует, тестирует промежуточное дно, но еще не нашел настоящее дно, оттолкнувшись от которого начнется рост. Надо приготовиться к тому, что кризис и посткризисная реальность в этот раз всерьез и надолго.
Одна из особенностей этого кризиса состоит в том, что он проходит в условиях деиндустриализации экономики (не путать с пост-индустриальной экономикой знаний, цифровых технологий, сетевых структур). В 1998 году еще работали крупные производственные предприятия, построенные в советскую эпоху. За счет своей инерционности они исполняли в период кризиса роль «аккумуляторов»: поддерживали хозяйственную жизнь вокруг себя. Достаточно было «завезти сырье и включить рубильник» Сейчас многих этих предприятий просто нет, на их месте склады, офисы, лофты, торгово-развлекательные центры и т.п. Другая особенность - это кризис сильнее всего ударит по малому и среднему бизнесу, городской торговле (кроме сетевого ритейла) и сфере услуг. А так же вполне типично, ожидает ожесточение конкуренции и снижение рентабельности.
Раньше высокая маржа компенсировала просчеты и не самые эффективные решения. По мере того, как маржинальность бизнеса падает, цена просчетов и ошибок в управлении становятся все дороже для компаний и ее владельцев. Парадокс российского бизнеса в том, что уровень менеджмента перестал эволюционировать и застрял на пути из административно-распределительной экономики в рыночную. Принципы эффективности и конкуренции полностью не прижились. Доминирует (пока еще) приоритет валовых показателей и экстенсивного роста, и даже на падающем рынке все еще хочется наращивать продажи – любой ценой, невзирая ни на что. Не востребованными остаются методы эффективного развития как, например, управление маржинальной доходностью.
Что должна сделать компания, которая оказалась в кризисе?
1. Признать реальное состояние компании. Оценить, осмыслить и принять (!) ситуацию. Стратегия «переждем-обойдется» в этот раз не сработает. Наблюдаю в российских компаниях странную ситуацию: все руководители каждый по-отдельности все понимают и не питают иллюзий в отношении кризисного состояния. При этом на уровне компании в целом продолжает действовать управленческая инерция – «у нас все в порядке, особых проблем нет, для изменений нет причин» и бизнес продолжает действовать по прежней траектории. Как пройти когнитивную стадию коллективного признания новой реальности ? Ответ на этот вопрос запускает конструктивную работу. Отсутствие ответа обрекает управленцев на эффект "заезженной пластинки".
2. Научиться различать сильные и слабые ходы - эти термины пришли в менеджмент из шахматной терминологии. К сожалению, приходится наблюдать, что сплошь и рядом антикризисные планы представляют какофонию «слабых ходов», потому что их «генерят» сотрудники, погруженные в рутину с кругозором, ограниченным 1-2 компаниями, историями. Для оценки силы хода – результативности и эффективности решения, необходимо использовать определенные критерии. О трех таких критериях (время, эффективность, антикризисное влияние) я подробно расскажу на конференции.
3. Найти свои сильные решения. Для каждой компании можно найти свое уникальное сильное решение, которое основано на ее структуре, бизнес-модели, культуре и которое связано со спецификой конкуренции, рынка, сегмента, целевой аудитории, продукта. Нахождение своего индивидуального (!) решения – индивидуальный же процесс, хотя и для него есть общий сценарий. Однако еще есть набор универсальных (т.е. подходящих для многих компаний) сильных решений, о чем обязательно должны знать менеджеры производственно-торговых и сервисных компаний.
К категорию универсально-сильных решений относится трансформация (построение) финансовой модели, позволяющей превентивно управлять финансовым результатом компании. Реализация в жизни хорошей технологии по результатам похожа на волшебство.
Подробнее о выборе антикризисных решений - читать
Другой вариант, не теряя драгоценного времени во время кризисной ситуации , сразу заказать формирование антикризисного штаба и программы (состоящей из сильных решений).
Елисеев Сергей Валерьевич, интерим менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров.
ранее опубликовано на Ехе.
