К сожалению, нельзя быть идеальным руководителем для всех сотрудников: к каждому нужен индивидуальный подход. Нельзя одинаково взаимодействовать со всеми работниками: у каждого свой опыт и своя мотивация. Что же можно руководителю среди всех этих «нельзя»? Использовать гибкое лидерство для достижения целей компании. Что это такое, рассказывает Татьяна Андреева, бизнес-тренер газораспределительной компании «ПетербургГаз».
Нельзя утверждать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Сотрудничество руководителя и подчиненного — это активная встречная работа. Есть много различных теорий мотивации и способов вовлечь сотрудника в выполнение рабочих задач. Один из доступных любому руководителю инструментов — ситуационное или гибкое лидерство.
Ситуационное лидерство — это подход, который объединяет четыре стиля управления и четыре степени развития подчиненного. Данный инструмент позволяет в зависимости от целей компании и уровня профессионального и личностного развития сотрудника определить наиболее эффективную модель постановки задачи и контроля ее выполнения.
Уровни развития сотрудника:
Для определения уровня сотрудника есть два основных критерия, которые позволяют отнести его к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, — это профессионализм и мотивация.
Первый уровень (Р1): работник неспособен, но настроен. Сотрудник обладает только базовыми знаниями, но он полон энтузиазма, у него высокая мотивация. Например, в организации работает слесарь ремонтной бригады. Это энтузиаст, ученик: он умеет держать лопату правильно, но не знает что такое шурф. Однако он хочет выкопать этот шурф.
Второй уровень(Р2): работник неспособен и не настроен. У него уже есть некий профессионализм, имеются теоретические знания и практические навыки выполнения данной задачи. На том же примере слесаря ремонтной бригады — он уже копал шурф, что-то у него получилось, совсем не идеально, конечно, однако совершенствовать свой навык он не настроен. Его мотивация — низкая. Возможно, не оправдались его ожидания от работы или работодателя, его новаторские идеи не встретили нужного отклика со стороны руководителя, сотрудник перестал верить в компанию. Назовем такого работника новичком.
Третий уровень (Р3): работник способен, но не настроен. У него уже есть определенные профессиональные навыки и опыт, работник умеет выполнять свои задачи. Что же касается его мотивации, то появилась определенная уверенность в себе и своих силах, но пока она еще неустойчива, и данный фактор влияет на мотивацию. В случае с нашим слесарем, необходимо дать ему обратную связь, позволить понять, что ему доверяют, предлагают быть самостоятельным: отправляют копать шурф и предлагают самостоятельно выбрать лопату, определить время, которое понадобится для работы. Такого сотрудника назовем специалистом.
Четвертый уровень (Р4): работник способен и настроен. Именно на этом уровне мы уже наблюдаем высокий профессионализм, мастерство. Также высока его мотивация, сотрудник совершенно уверен в себе. Назовем такой уровень развития сотрудника — звезда. Он может получит задачу с формулировкой «есть задача выкопать шурф» и все: работник задачу выполнит, его не нужно мотивировать и контролировать.
Напомню, что в таком подходе речь идет об оценке и развитии сотрудников по отношению к выполнению конкретной профессиональной задачи. Один и тот же ваш подчиненный может быть на разных ступенях профессионального развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие — с трудом. Опять же, на примере того же слесаря ремонтной бригады: он превосходно может выкопать шурф, не нарушив никакие коммуникации, и края шурфа не будут осыпаться от нагрузки или не оплывут от дождя — это высокий уровень мастерства по отношению к этой задаче. Но слесарь еще не умеет, например, локализовать утечку газа, для такой рабочей задачи он еще находится на уровне «Ученик».
Стили управления
В зависимости от уровня профессионализма сотрудника его руководитель выбирает один из четырех стилей управления: директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий.
Первый стиль (S1) — директивный стиль или лидерство путем приказа. Руководитель дает четкие, понятные и конкретные указания подчиненному и следит за качеством выполнения задачи. Как пример, слесарю четко объясняется, какого размера должен быть шурф, как проводить шурфование. Здесь основной способ лидерства — приказы и жесткая постановка целей.
Второй стиль (S2) — наставнический стиль или лидерство путем передачи знаний, то есть руководитель ориентирован и на рабочую задачу, и на подчиненных. Руководитель дает понятные пояснения слесарю и следит за технологией выполнения работ, попутно, при необходимости, объясняя принятые им решения, он также стимулирует подчиненного высказывать свои предложения, внимательно их выслушивает, анализирует и дает обратную связь.
Третий стиль (S3) — поддерживающий стиль или лидерство путем участия в организации самого процесса работы, то есть у руководителя есть высокая ориентация на своих подчиненных и более низкое внимание на саму рабочую задачу. Руководитель активно поддерживает и помогает или советами, или непосредственно «руками» в их работе, участвует совместно с ними в процессе принятия решений, однако итоговое слово в большинстве случаев за подчиненными. Так, нашего слесаря руководитель спросит: каким будет шурф, почему именно в этом месте, какой будет результат.
Четвертый стиль (S4) — делегирующий стиль или лидерство путем делегирования. Руководитель практически полностью отдает полномочия, право принять решение и нести ответственность остальным членам своей команды.
Как работать с такой схемой?
Согласно уровню профессионального развития сотрудника по отношению к конкретной рабочей задаче руководитель выбирает соответсвующий стиль управления.
- Если мы определили уровень сотрудника как P1, то стиль руководства выбираем S1. То есть наш сотрудник мотивирован, но непрофессионален: ему нужны директивы. Раз нашему ученику-стажеру все интересно, и им движут амбиция и желание покорить мир, то мы применим стиль, когда все объясняется четко, понятно, структурировано. И строить управление им стоит через приказы: давать четкие и понятные инструкции, а потом контролировать их выполнение. С учениками крайне важна дисциплина, поэтому опытные руководители сразу же строят жесткий процесс. Как пример: «К 15:30 я жду от тебя того то, в 16:00 обсуждаем, и ты дорабатываешь, к 17:00 смотрим финальную версию, а в 17:20 выполняешь, результат ожидается вот такой». Проблема такого подхода заключается в том, что работа по инструкции не учит сотрудника самостоятельно решать реальные рабочие задачи. Его нужно за руку вести на следующий уровень. Подчеркну одно важное условие: для сотрудника уровня Р1 (он не способен, но настроен) четко ставим задачу и даем инструкции. Помним, что на данном уровне развития профессионализма сотрудник нуждается в контроле.
- Определили уровень сотрудника как Р2, выбираем стиль управления S2. Подчиненный не мотивирован и непрофессионален, ему нужно натаскивание. Это самая опасная промежуточная точка в системе профессионального роста — сотрудник-новичок. Если же «Ученик» хочет работать в компании и расти, но ему нужна опора, то у «Новичка» нет потребности в профессиональном развитии. Итак, мы выбрали стиль управления: наставнический. И вот теперь строим работу, начинаем активно учить. На этом этапе стоит помнить, что страх ведет к снижению мотивации. «Новички» не могут работать сами, им нужно помогать. Грамотные и мудрые руководители придумывают, как мотивировать, передают знания и контролируют достижение результатов. Очень важно не переборщить с контролем, потому что в «Новичках» нужно развивать способность думать самостоятельно. Да, это занимает ценное время руководителя, зато развивает сотрудника. Пример: «Подумай, что мы можем, но предлагаю обсудить результат в 13:30». То есть сотруднику уровня Р2 (он не способен и не настроен) нужны как четкие директивы, так и моральная поддержка руководителя, поэтому самым оптимальным будет наставнический стиль (S2). Вы «натаскиваете» сотрудника, повышаете его профессиональный уровень.
- Если мы определили уровень сотрудника как Р3, значит, выбираем стиль руководства S3, ведь сотрудник профессионален, но не мотивирован, ему нужна поддержка. В эту группу мы заносим специалистов, самостоятельных и опытных сотрудников. Они постоянно учатся и уже могут систематически достигать результата. Но вот с желанием у них пока не все в порядке: мотивацию нужно подтягивать. И мы выбираем поддерживающий стиль управления. Помним, что на данном этапе подчиненного необходимо мотивировать, не нужно контролировать каждый шаг, но нужно быть в курсе основных контрольных точек выполнения рабочей задачи. Нам важнее сфокусироваться на внутреннем настрое сотрудника: сейчас это единственное его слабое место. Пример: «Важно сделать эту задачу до конца недели. Чтобы все прошло гладко, действуй как в прошлый раз, у тебя тогда все вышло отлично». Резюмируем: сотрудник уровня Р3 сам способен решить задачу, но морально не настроен. У него все в полном порядке и с теоретическими знаниями, и с практическими навыками, проблема кроется в уровне мотивации и уверенности в себе самом. Соответственно, грамотный руководитель выбирает поддерживающий стиль управления (S3), чтобы его подчиненный осознал, что ему позволяют быть самостоятельным, предложенные им идеи находят отклик и помогают компании достичь результата.
- В случае последнего, четвертого, типа Р4 (сотрудник мотивирован и профессионален) необходимо выбрать стратегию S4 (только делегирование). Этот сотрудник — наша полноценная боевая единица. Он уже достигает результата без участия руководителя. Такому работнику стоит довериться, дать максимальную ответственность за решение задачи, минимально контролировать и полагаться на его компетентность. Этому типу сотрудника важно осознавать свою экспертность, поэтому лишнее внимание со стороны руководства может его обидеть. Пример: «Нужно сделать ... До конца недели расскажи мне, как решилась задача». Сотрудник уровня Р4 (он способен и настроен) может не только хорошо исполнять порученные задачи, но и руководить, применять различные стили управления к менее опытным сотрудникам.
Коротко:
Для взаимодействия с каждым сотрудником руководителю нужно выбирать индивидуальный подход. Для этого можно использовать схему гибкого лидерства. В ней приведены рекомендации по выбору типа руководства исходя из опыта и мотивации сотрудника. Отметим, что применять этот инструмент надо к каждой конкретной задаче. В чем-то ваш сотрудник может быть асом, а в какой-то ситуации — новичком, какой-то проект может его мотивировать и вдохновлять, а какой-то — вызывать только скуку и тоску.
Автор: Татьяна Андреева, бизнес-тренер и орг.психолог в «ПетербургГаз». Занимается формированием внутреннего кадрового резерва, адаптацией и системой наставничества нового персонала, строит систему обучения управленческих кадров, ведет тренинги по психологии управления, клиенториентированном подходе, психологии общения.
