Существует множество причин, почему люди ходят на работу. Самая очевидная – наличие заработка – лишь одна из многих, но далеко не единственная причина. Человек всегда стремится к гармонии с самим собой, и как существо социальное ищет гармонию во внешнем взаимодействии. Таким образом, и карьера становится одним из способов достижения этой гармонии далеко не только за счет удовлетворения материальных потребностей.
Актуальность темы.
Здесь мы снова возвращаемся к студенту, который только что закончил университет, получил прекрасное образование: внутри него горит огонь стремлений, он ощущает свою значимость. А дальше он сталкивается с суровой реальностью и долгим (или недолгим) шествием по карьерной лестнице, где признание со стороны коллег и друзей приходит не сразу. Здесь и появляется необходимость в том, чтобы путь этого признания был ощутим как с моральной, так и с материальной точки зрения, а, следовательно, подстегивал бы к более активному и быстрому росту. Этот тезис актуален как для работодателя, так и для его сотрудников. Более того, как не удивительно, работодатель является наиболее заинтересованным в том, чтобы его сотрудники росли быстро и набирались опыта, соответственно, и экономили затраченные на выполнение задач ресурсы.
Денежная мотивация.
Истории известны различные подходы к формированию системы мотивации. Сейчас есть очень модное КРI, не очень модная система бонусов, премий, доплаты. Но все это, в конечном итоге, без систематического и грамотного применения приводит к результату исследований американских институтов 60-70-х годов, в которых было определено, а впоследствии на практике доказано, что денежная мотивация – самая худшая мотивация в мире. Все дело в том, что человек, выполняя набор функций хорошо и получая за эти показатели денежное вознаграждение, не ориентирован на саморазвитие, но стремится лишь к поддержанию этих показателей. В дальнейшем он привыкает к постоянным выплатам, задачи выполняются хуже, и, по его мнению, для улучшения показателей, необходимы дополнительные бонусы. И работодатель, начав играть в эту игру, поначалу дающую такой прекрасный результат, попадает в ловушку и вынужден менять сотрудников или соглашаться на еще большее вознаграждение.
Необходимо отметить, что вне зависимости от выпускаемой продукции: будь то услуга или даже продажа воздуха за огромные деньги, - у каждого продукта есть своя себестоимость. И задача каждого работодателя не уйти с этим продуктом или услугой в убыток. Рынок жесток и не позволит вечно поднимать себестоимость, так как конкуренты работают на других условиях. Следовательно, необходимо искать экономию ресурсов внутри компании. Я никогда не призывал и не призываю экономить на своих сотрудниках. Напротив, сотрудники являются самым ценным ресурсом компании и должны получать справедливое вознаграждение за проделанную работу, однако должен быть баланс между выполненной работой и вознаграждением.
Подкатегории.
- Руководители высшего звена.
Наемный топ менеджмент отвечает перед собственниками за финансовый результат, так как единственная причина, почему инвесторы занимаются бизнесом – это получение большего дохода по сравнению с вложенными средствами. Поэтому вознаграждение топ менеджера всегда должно быть завязано на финансовый результат. Дальше все сделает человеческая натура. Психологически человеку никогда не хватает средств, в связи с чем он будет стараться получить больше прибыли. С ростом дохода будут увеличиваться потребности, и, соответственно, будет проводиться большая работа для увеличения дохода компании.
Эта система работает не только для топ-менеджмента, но и для специалистов по продажам любого уровня, оклад которых определяется процентом от продаж. В этой категории мы видим эффект раскручивающейся спирали. Чем выше показатель, тем больше вознаграждение, поэтому сотрудник сам развивает размер своей мотивации, ищет новые пути ее увеличения.
2. Руководители среднего звена.
Разработка системы мотивации руководителей среднего звена значительно сложнее. Подразделения под их попечительством, как правило, являются вспомогательными. Они оказывают косвенное влияние на прибыль компании. Сотрудники таких отделов не имеют выражения результатов своей деятельности в финансовом эквиваленте (можно бесконечно спорить, о том, что все можно оценить: согласен, но прямой зависимости в большинстве случаев нет).
Мотивация руководителя среднего звена всегда идет в связке со стремлениями его сотрудников. Как же начальнику обеспечить постоянное желание совершенствоваться отделу, если есть четко ограниченное число параметров, которое можно улучшить?
Стандартные варианты оптимизации вспомогательных подразделений обычно одноразовые, премия за такого рода улучшения выплачивается однократно, после чего дальнейшая система мотивации заходит в тупик. Это такие варианты как:
- Сократить численность людей в отделе без потери качества, соответственно, снизить расходы подразделения.
- Оптимизировать процессы внутри отдела.
- Оптимизировать работу с другими отделами.
Выход из ситуации кроется в улучшении показателей подразделения за счет совместной работы начальника и его подопечных.
- Руководитель отдела должен быть нацелен на то, чтобы обеспечить непрерывный профессиональный рост своих специалистов.
- Начальник должен по достоинству оценивать и учитывать мнения каждого сотрудника, интегрировать их разработки и предложения в общий процесс. Это так же благоприятно скажется на репутации начальника внутри отдела, ведь в такой атмосфере каждый сотрудник будет ощущать себя значимым.
- Руководитель должен мотивировать сотрудников к непрерывной разработке дополнительных решений и инноваций внутри отдела.
Так, регулярные предложения и разработка улучшенных подходов приведет отдел к высоким показателям. Только в этом случае премиальное вознаграждение сможет замкнуть круг и привести отдел к непрерывному росту.
3. Обычные сотрудники/рабочие.
Наконец, мы подошли к непосредственным производителям продуктов или услуг. Рабочий персонал, с одной стороны, не сложно мотивировать, а с другой стороны они имеют значительно больше показателей, которые должны влиять на итоговую финансовую мотивацию, такие как:
1. Выработка (количество произведенного товара или услуги в единицу времени).
2. Уровень качества.
3. Нормативное время исполнения. Дополнительный немаловажный показатель, призванный стирать противоречие между первыми двумя. Так, сотрудник в процессе работы может проводить время не эффективно – проверить соц.сети, говорить по телефону, курить или без конца пить кофе. И, вроде бы, выработка на нормальном уровне и качество хорошее, а нормативное время может быть как выше, так и ниже заложенного.
Помимо улучшений вышеописанных показателей, напомним, что сотрудник, многократно выполняющий узкоспециализированную работу, является лучшим специалистом в этом вопросе. Руководителям важно не пренебрегать этим и обеспечить сотрудникам обратную связь по оптимизации работы, что является одной из самых лучших мотиваций для поиска путей совершенствования их труда.
Так, если сотрудник будет получать вознаграждение за оптимизацию процессов, то он будет хотеть искать эти пути, даже если вознаграждение он получает редко.
Запомните! Для обеспечения оптимальной работы внутри компании необходим тщательный анализ и контроль результатов каждого отдела в отдельности, каждого сотрудника в частности. Если система выстроена верно и отдача каждого работника находится на высоком уровне, можно сказать, что с разработкой системы мотивации топ-менеджер справился успешно. Правильное функционирование системы мотивации не только приведет компанию к успеху, но и скажется на внутреннем климате компании и благосостоянии, как сотрудников, так и собственников.
