Как выстроить управление финансами в ИТ-компании?

Финансовый учет — актуальная тема для многих растущих компаний. Особенно если компания занимается заказной разработкой ПО или внедрением ИТ-решений. По мере роста компании число проектов увеличивается и денежные потоки становится сложно контролировать. Становится очевидно, что нужен системный подход.

Мы попросили финансового директора компании CodeInside Елену Емелину поделиться опытом управления финансами.

CodeInside — разработчик ПО с офисом в Пензе. Компания с 2009 года разрабатывает программное обеспечение для госструктур, коммерческих компаний в России и за рубежом. В 2017 году компания закрепилась и в рейтинге международных ИТ-разработчиков Top Custom Software Development Companies.

Елена пришла в CodeInside из лизинговой компании. Там она получила хороший опыт организации денежных потоков, полностью выстроила управленческий учет, расширила горизонты планирования бюджетов, создала систему контроля рентабельности проектной деятельности. Елена рассказала нам о том, как организован учет в CodeInside и на какие вещи в управлении финансами нужно обратить внимание ИТ-предпринимателям.

Модели ценообразования в ИТ-проектах

Не секрет, что основной ресурс любой ИТ-компании — это люди. Именно их знания, умения и компетенции, выраженные в услугах для заказчиков, приносят деньги. Но это и основная статья затрат. Поэтому от управления этим ресурсом зависит денежный поток компании.

Сначала нужно отметить, что наша компания работает по двум моделям проектного ценообразования: Fixed Price и Time&Materials.

Fixed Price
Это традиционная модель проектной разработки, когда заказчик и менеджер проекта определяют в техзадании весь объем работ, согласовывают фиксированный бюджет и точные сроки реализации проекта. Клиенты оплачивают конечный результат, а исполнитель — время своих разработчиков. Если программисты проведут больше времени за разработкой, а бюджет не изменится, то прибыль компании снижается. Поэтому тут много зависит от умения менеджеров оценить заранее трудозатраты. Хотя риски и форс-мажоры могут возникнуть в любом проекте.

Time&Materials (T&M)
В этом случае заказчик оплачивает фактически затраченные ресурсы. Сейчас такая методика встречается все чаще и часть наших проектов переходит также на эту модель. Конечно, она несет гораздо меньше рисков для нас. Но и для заказчика есть плюсы в некоторой степени неопределенности. Важно сразу определить предел рентабельности, чтобы у конечного бюджета были рамки.

Для всех проектов важно иметь систему учета, которая показывает, каков общий бюджет, сколько уже сделано, какое количество часов при этом потрачено.

Особенности проектного учета

В нашей компании несколько десятков разработчиков и одновременно несколько разных проектов. Один сотрудник не работает постоянно над одним проектом. Часть рабочего времени он уделяет одному проекту, часть — другому. Может в течение дня выполнять различные задачи для нескольких проектов. Кроме этого, проекты заканчиваются, появляются новые, кто-то из сотрудников уходит в отпуск, кого-то нанимают на работу.

Чтобы во всем этом потоке корректно рассчитать, сколько конкретный проект стоит для компании, мы настроили выгрузку данных о временных затратах сотрудников на проекты из системы тайм- и таск-менеджера — используем сервис Assembla. Далее на основе этих данных в Google-таблицах группируются и анализируются финансовые результаты. Сейчас мы собираем данные по факту, но движемся к тому, чтобы оценивать рентабельность в real-time: сколько сделано, сколько часов потрачено и каков общий бюджет. Тогда мы сможем увидеть заранее, когда приблизимся к тому, чтобы потратить весь бюджет проекта.

Оценка рентабельности проектов

Четкий учет и распределение времени по проектам дает возможность оценивать рентабельность проекта. Расчет рентабельности мы строим на основе метода начислений, то есть на основе признания доходов и расходов проекта, ​независимо от фактического времени поступлени​й и выплат денежных средств.

Проектный учет методом начисления позволяет разбивать денежные потоки по отдельным задачам. В итоге становится видно, сколько каждый заказчик заплатил и какую долю он нам приносит в общей выручке. Причем важен не сам валовый доход, а чистая прибыль от конкретного проекта. Миллионный бюджет, десятки программистов и множество задач в сухих цифрах могут обернуться мизерной прибылью.

Некоторые проекты у нас показывали низкую рентабельность. Если мы видим, что работать невыгодно, то отказываемся от проекта, если заказчик не готов повысить стоимость.

Проект может становиться менее рентабельным из-за выполнения гарантийных обязательств. Это может случиться, когда проект уже сдан, но по договору нужно внести корректировки в программу. Такую работу компания оплачивает разработчикам самостоятельно и заказчик не компенсирует эти затраты. Метод начисления выявляет подобные траты: проект уже закончился, выручка и основная себестоимость по нему начислена, а сотрудники продолжают работать над устранением недоработок. Анализ таких ситуаций позволял нам принимать более взвешенные управленческие решения на будущее.

Точки контроля и финансовые показатели

Раз в месяц руководители, заместители и менеджеры в Codeinside собираются и для анализа финансовой ситуации по проектам и в целом по компании. Мы отслеживаем и обсуждаем ряд показателей:

• Себестоимость проектов. Мы вычисляем, сколько реально затрат мы понесли на проект. При оплате по схеме Fix Price списываем эти траты из прибыли, а при Time&Materials можем переложить на оплату заказчиком.
• Количество продуктивного времени и потерь. Финансовая эффективность складываются в нашей сфере из того, как расходуется время наших сотрудников. Мы отслеживаем отчетность программистов в системе учета времени. К примеру, если на проекты списано не 168 часов, а всего 130, пытаемся вычислить, что происходило в неучтенное время: решение внутренних задач, горящие хвосты, перекуры и кофе-брейки.
• Структура косвенных расходов. Определяем, сколько денег потратили на аренду, развитие сотрудников, административный персонал и другие косвенные расходы.
• Чистая прогнозируемая прибыль от предлагаемых проектов. Выбираем интересные заказы, обсуждаем бюджет, рассчитываем рентабельность.
• Планируемые расходы и поступления. Анализируем прогноз денежного потока, сверяем платежный календарь, намечаем управление свободными средствами.

С такой информацией проще принимать управленческие решения. Это позволяет находить точки роста и повышать эффективность работы.

Планирование финансов

Раньше планирование финансов в нашей компании велось на относительно короткий срок. Сейчас горизонт планирования составляет один год.

Источник информации для планирования — это договора с заказчиками (планируемые доходы и сроки выплат) и информация от менеджеров проектов об ожидаемых трудозатратах и расходах. Постоянные расходы, как правило, нам известны по предыдущим периодам. Плюс мы закладываем некоторую дельту.

На основе этого строится прогноз движения денежных средств и платежный календарь, который позволяет управлять ими.

• Поступления и расходования мы разносим на ближайшие месяцы так, чтобы не возникали кассовые разрывы, а временно свободные деньги были размещены на депозите.
• Как ИТ-компания мы имеем льготы по размерам страховых взносов, если сумма доходов от профильной деятельности составляет более 90%. Так что следим за структурой доходов внутри квартала.

Управление свободными деньгами

Мы стараемся, чтобы деньги всегда работали, а не лежали на расчетном счете без дела. Полученная выручка хранится на депозите и к определенному сроку поступает на счет для оплаты ФОТ, налогов или аренды. Аванс выплачивается 20-го числа, зарплата — 5-го, затем уплата налогов. Таким образом всегда легко заранее просчитать, сколько денег понадобится и к какой дате. Именно к этому сроку деньги переводятся на расчетный счет. Нем всегда есть небольшой резерв на неотложные нужды, все остальное — на депозите.

Банки предлагают депозиты для юридических лиц, где можно частично снимать средства в любой момент. Нет ничего страшного в том, чтобы полностью отозвать деньги досрочно: потеряны будут только проценты.

Рекомендации для ИТ-компании

Если вы начинающий предприниматель в ИТ-сфере или у вас в штате нет профессионального финансиста, придерживайтесь нескольких правил:

• Введите учет рабочего времени сотрудников по проектам, задачам. В этом вам могут помочь множество специальных инструментов и сервисов.
• Определите стоимость часа каждого программиста. Для ориентира можно взять текущую зарплату сотрудника и данные о заработке аналогичных специалистов по рынку.
• Старайтесь эффективно распределять трудозатраты по проектам. На проект с небольшим бюджетом посадить сотрудника с невысокой стоимостью часа, чтобы заказ не выполнял тот специалист, который обходится работодателю дороже.
• Рассчитывайте себестоимость услуг и полную стоимость разработки. Для этого учитывайте все расходы и сопутствующие траты отдельно по каждому проекту.
• Планируйте все денежные потоки и составляйте платежный календарь хотя бы на два-три месяца, чтобы избежать кассовых разрывов. В любой момент времени нужно понимать, какие суммы будут поступать в ближайшее время по действующим договорам и проектам, а также какие расходы предстоят компании и когда.

Оригинал статьи: https://seeneco.com/ru/blog/kak-vystroit-upravlenie-finansami-v-it-kompanii/