И так я попал в призеры конкурса по кредитным картам по всей России. 8 место за неполных 3 месяца работы менеджером. Как я писал в своей статье "На что идут менеджеры ради победы в конкурсе", использовались не самые честные методы выполнения показателей.
Клиентов откровенно обманывали, навязывали им не только оформление якобы бесплатных кредитных карт, многие из которых вообще не принимались в России. Помимо оформления карт, я и мои коллеги выдавали карты с транзакциями, после которых списывалось годовое обслуживание.
После окончания конкурса в отделение начали обращаться толпы клиентов с жалобами на списание годового обслуживания со всех их карт (напомню, что мы оформляли в одни руки до пяти карт).
Несмотря на это, итоги конкурса были подведены и все получили свои заработанные призы.
Мы суетились, нужно было как-то урегулировать вопросы со всеми этими клиентами. Наш руководитель звонила в другие города и узнавала как с этим работают остальные офисы. Жалобы были у всех, потому что честно в конкурсе победить было невозможно.
Другие офисы использовали не только наши схемы по внесению 50-100 рублей на счета клиентов и переводы этих денег между картами. И даже если у клиентов не было денег, менеджеры вносили свои, прогоняли по счетам и снимали.
В офисах с наличием кассы работала другая схема — сотрудники банка брали номера всех кредитных карт, которые были выданы клиентам в период конкурса без транзакции и вносили через кассу по 1 рублю на счета клиентов. Транзакции проходили, в конкурс карты падали как транзацированные!
Кто-то дал информацию, что в этом случае годовое обслуживание не списывалось и все у кого была касса, полетели в эту сторону. Но аналитики банка, видимо увидев всплеск пополнений на карты по 1 рублю, включили функцию списания обслуживания. Офисы узнали об этом поздно, транзакции в большинстве случаев уже были проведены.
Вообще всем сотрудникам бэка, в т.ч. аналитикам абсолютно без разницы, что все эти карты, это клиенты, живые люди, на которых упадет обслуживание за 4-5 карт. Для аналитиков это цифры, они не оценивают масштабы бедствия и проблем. А разгребать все это — менеджерам в офисах.
Мы пытались урегулировать все это как могли, общались с клиентами за жизнь, успокаивали, обещали, что после внесения обслуживания банк гарантировано поднимет лимит, что кэш бэками и бонусами можно окупить обслуживание и т.д. В теории так и было, но для этого нужно было сделать расходных операций под 100 тысяч рублей по каждой из 3-5 карт, что были выданы в одни руки. Для рядового клиента банка Русский стандарт это задача на пару лет.
Совсем категоричные клиенты требовали руководство, писали заявления, которые мы — менеджеры, направляли в головной офис банка на рассмотрение.
И когда начали приходить первые ответы на эти заявления, я увидел, что в большинстве случаев годовое обслуживание отменяли. А клиенты, смирившиеся со списанием обслуживания, испытывали огромную радость.
Сначала я переживал за клиентов, за репутацию банка. Но вскоре, когда я увидел, что заявления клиентов рассматривают в положительную сторону, я взял себя в руки и продолжил впаривать кредитные карты с улыбкой на лице, входить в доверие и показывать лучшие результаты в городе.
Страховки продавались как обязательное условие, отказаться от страховки нельзя, без страховки система не дает оформить кредит, без страховки банк не рассматривает заявки. Если клиент вернет страховку после выдачи кредита, то его внесут в черный список, и больше кредитов взять он никогда не сможет. Конечно, все это не правда, и все из вышеперечисленного не влияет ни на положительное решение по кредиту, и никак не может быть причиной внесения клиента в черный список (однако в те годы у менеджеров был такой доступ).
Залог успеха — говорить много, уверенно, ни тупить, ни тормозить, быть на позитиве, не оставлять клиенту выбора, ставить его перед фактом, подводить к решению без выбора, без альтернатив.
Я со своей школой от АБ, с мощной мотивацией на карьерный рост, с умением говорить много, быстро, уверенно, навыками как найти подход к конкретному клиенту — рвал и метал. Я ставил новые рекорды по продажам каждый месяц. Я выходил в выходные, чтобы дозвонить базы на кредиты, я задерживался на пятидневке до закрытия офиса, чтобы обслужить больше клиентов, сделать больше кросс продаж, выдать свои карты (если клиенты сообщали, что придут за картами под закрытие офиса).
Но с коллективом у меня было не очень. Когда я работал АКЗ на входе в банк за стойкой, мне удалось найти общий язык со многими менеджерами, я писал об этом в своей статье "Когда эмоции побеждают. Долгожданный перевод на менеджера".
То сейчас, когда я выделялся по продажам в большую сторону существенно, менеджеры, работавшие в банке по 5-7 лет, напрягались. Они все метили в Заместители руководителя, а тут конкурент. Все это усугублялось еще и тем, что я активно общался с руководителем офиса. У нее было два зама, а по факту ее правой рукой был я. Мы ходили с ней на обед, обсуждали вопросы, я помогал ей, поддерживал, ждал возможности, чтобы перейти на зама. И спустя всего 4 месяца работы менеджером такая возможность появилась...
