«Все! С новой недели начинаем работать по-новому!»
Задавшись благой целью «сделать бизнес лучше», большинство руководителей сталкивается с целым рядом вопросов: «Что менять в первую очередь?», «Как менять, чтобы это сработало?» и «Как рассказать о предстоящих изменениях сотрудникам, чтобы они не разбежались и чтобы не получить «бунт на корабле?»
Подобная тенденция подогревается хорошо известной концепцией VUCA-мира, где нет возможности долгосрочного планирования, а необходимы постоянные модификации и изменения.По сути, придумать изменения мало, важно еще их правильно провести и внедрить, да, еще к тому же, и вовлечь сотрудников, получив не ворчащую массу, а амбассадоров перемен.И вот тут руководителю на помощь могут прийти игровые технологии. Т.к. игровой формат достаточно многообразен, то с его помощью можно решать абсолютно различные задачи. Но обо всем по порядку.
Первое, с чего обычно начинает эффективный руководитель при внедрении изменений – это с определения: что конкретно будем менять. И тут, как нельзя кстати, оказываются бизнес-симуляции, т.к. именно данный формат дает возможность не просто на бумаге визуализировать желаемые перемены, как обычно происходит на стратегических сессиях, но и посмотреть, как данные изменения отразятся на прибыли компании, на ее орг.структуре, как данные изменения уживутся с трендами рынка? А с действиями конкурентов? При этом, формат бизнес-симуляций дает возможность не просто смоделировать предполагаемые изменения, но и понять где именно изменения необходимы, а где «итак хорошо работает». К тому же именно симуляционный формат дает возможность спрогнозировать влияние данных изменений на различные показатели бизнеса.
Если мы говорим о практической составляющей данного этапа, то формат бизнес-симуляций очень хорошо интегрируется со стратегическими сессиями, делая их не просто рассуждениями на карточках, но проверкой аналитических данных, трендов рынка, клиентского спроса на реальной бизнес-модели. Именно проведение симуляции в начале проекта делает образ желаемого результата четким и измеримым, кристаллизуя его из массы идей и гипотез.
Именно после подобной кристаллизации в образе желаемого результата появляются его ключевые компоненты:
1. Конкретность – описание того, что именно будет изменено, т.к. именно высокий уровень конкретики обеспечивает вовлечение сотрудников в процесс изменений.
2. Измеримость – формулировка показателей, по которым будут оцениваться предлагаемые переметы и целевые значения каждого из показателей.
3. Достижимость – реальность желаемых изменений на основании математического прогноза.
4. Актуальность – соответствие внедряемых изменений трендам отрасли.
5. Определенность во времени – срок реализации проекта внедрения изменений с учетом математической модели в симуляции.
Т.о. возможность оцифровки измерителей успеха внедряемых изменений является одним из ключевых преимуществ симуляционного формата, т.к. при создании образа желаемого результата очень важным является выделение показателей, по которым будет проводиться его оценка.
Другим преимуществом формата бизнес-симуляций является создание в процессе нее поведенческого портрета сотрудника с выделением конкретных действий, навыков, компетенций и ценностей, которые сотруднику должен демонстрировать после внедрения изменений. При этом, чем конкретнее будет составлены поведенческие критерии, тем выше будут конкретность и неотвратимость изменений у сотрудников.
После того как процесс формирования желаемого образа изменений завершен - руководитель может переходить к следующему этапу: «создание дорожной карты внедрения изменений»
Разработка дорожной карты проекта изменений определяет действия, которые будут реализованы в ходе внедрения изменений, что повышает конкретику и одновременно снижает неопределенность вводимых изменений. Ключевой составляющей успешной разработки дорожной карты является разделение плана проекта на небольшие этапы. Высокая степень детализации плана дает возможность еженедельного контроля на первых этапах.
По сути, ключевыми этапами в процессе создания «дорожной карты проекта изменений» являются:
- Выделение ключевых этапов изменений
- Прогноз ключевых событий и сроков выполнения задач
- Анализ и распределение ресурсов, необходимых для внедрения изменений
- Определение срока всего проекта внедрения изменений и каждого из этапов
- Продумывание коммуникационной компании и методов контроля успешности внедрения
- Планирование мер ликвидации нежелательных последствий.
И здесь опять на помощь руководителю приходят игровые технологии. Не для кого уже не секрет, что успешность практически любого проекта определяют люди, точнее их вовлеченность.
Так, несколько лет назад проводился анализ потерь в ряде зарубежных компаний, и было выявлено, что за каждого не вовлеченного в изменения сотрудника компания теряет в среднем 3600 евро в год. Просто вдумайтесь – 3 600 евро на каждого сотрудника!
Так вот игровой подход дает возможность сразу на этапе создания «дорожной карты» проекта продумать технологии вовлечения сотрудников за счет создания многофакторной системы геймификации и поощрения целевых действий сотрудника. Подобный лонгитюдный формат дает возможность не просто вовлечь сотрудников, но и устойчиво закрепить нужные компетенции и ценности.
Другим ракурсом применения игровых технологий на этом этапе является игрофикация самого процесса создания дорожной карты с внедрением так называемых «черных лебедей» (внезапных малопрогнозируемых событий) и продумыванием альтернативных схем достижения желаемых изменений.
Когда же образ желаемого результата определен, а дорожная карта составлена - наступает следующий очень важный этап – донесение информации об изменениях до сотрудников.
Что же важно учесть при трансляции сообщения об изменениях?
Для того, чтобы сообщение об изменениях было успешно воспринято сотрудниками оно должно содержать 7 ключевых блоков:
1. Причины перемен
2. Образ желаемого будущего с акцентуацией на выгодах именно для сотрудников
3. Предполагаемый план внедрения и «дорожная карта»
4. Как будет выстроена система контроля эффективности изменений
5. Коммуникационная компания и система донесения необходимой информации
6. Необходимые ресурсы и поддерживающие мероприятия для внедряемых изменений
7. Возможные сложности и риски при внедрении изменений.
Именно конкретность и полнота доносимой информации является залогом успешного внедрения предполагаемых изменений, а также понимание важности и необходимости изменений именно для сотрудников.
Если говорить об игровых форматах на данном этапе, то игры дают возможность отработать не только различные форматы донесения информации, но и проработать различные реакции сотрудников на транслируемые сообщения, как например ролевой формат игр. Кроме того саму подачу информации об изменениях можно превратить из скучного выступления или вебинара в увлекательный квест с множеством заданий и получением особых званий и наград. Подобный формат позволяет уже при первой подачи информации сделать из сотрудников не просто слушателей, а амбассадоров будущих перемен.
В своих проектах по внедрению изменений мы стараемся вводить игрофикацию на достаточно ранних этапах, т.к. это позволяет достаточно быстро вовлекать сотрудников и снимать страх и волнение у них по поводу грядущих изменений.
Если мы заговорили о реакциях сотрудников на изменения, то далеко не всегда все проходит гладко и безоблачно. Достаточно часто в связи с неполной коммуникационной компанией о предстоящих изменениях или недостаточным освещением выгод конкретного сотрудника у людей возникает сопротивление изменениям.
Согласно концепции Р. Маурера можно выделить 3 ключевые стадии:
1. На первой стадии сопротивление возникает из-за недостаточности информации или информационного вакуума. Чаще всего это происходит, когда не продумана коммуникационная компания о предстоящих переменах и сотрудники начинают пользоваться слухами или переходят в фазу додумывания. Ключевая задача руководителя на этом этапе обеспечить сотрудников исчерпывающей информацией и возможностью задавать вопросы и получать на них ответы.
2. На второй стадии сопротивление возникает в связи со страхом перемен или неизвестностью результатов проводимых изменений и как они отразятся именно на сотруднике. На этой стадии руководителю необходимо проводить регулярные встречи с сотрудниками, рассказывать им о последствиях изменений, о тех выгодах, которые они приобретут.
3. Во время третьей стадии сопротивление идет уже не конкретным идеям, а личности внедряющего. У сотрудников появляются сомнения насколько можно верить в эффективность проводимых изменений и насколько их сможет осуществить конкретный человек. Здесь руководителю в первую очередь нужно грамотно преподнести свой опыт и рассказать про успешные подобные проекты в прошлом.
А что же игровые форматы?
Могут ли они помочь как-то руководителю на этапе работы с сопротивлением?
Давайте разберемся: если мы говорим о первой стадии сопротивления, то игра может успешно дополнять, а в некоторых случаях и заменять коммуникационную компанию, показывая сотрудникам важность и нужность изменений и знакомя их с ключевыми выгодами от внедряемых изменений.
При этом в ходе игры сотрудник уже может почувствовать насколько быстрее и легче ему стало взаимодействовать в рамках новых регламентов или насколько более лояльны стали клиенты с изменением процесса отгрузки, например.
Пережив подобные ощущения в игре, сотрудник с высокой долей вероятности захочет к ним вернуться и в реальной работе и тем самым с радостью включится в реализацию изменений.
Что касается второй и третьей стадий сопротивления, то здесь игра может научить руководителя работать с разными сотрудниками, доносить значимую именно для них информацию, получать их лояльность и верно позиционировать свой опыт. При этом в рамках игры можно успешно заложить не только уровень сопротивления, но и психотип сотрудника, что поможет сделать воздействие руководителя еще более адресным, а вовлеченность еще более высокой.
Таким образом, игровой формат успешно помогает реализовать все этапы запуска изменений и обеспечить вовлеченность сотрудников.
Остается лишь пара вопросов: с действующими сотрудниками более-менее все понятно. Предположим, все так и есть. А как же быть с новыми сотрудниками? Как им донести почему в компании принято работать именно так?
Как и говорили ранее, игровой формат в режиме бизнес-симуляции может быть успешно интегрирован в систему обучения сотрудников в качестве так называемого Welcome day, что позволит первых дней погрузить сотрудника в единые стандарты работы и закрепить необходимое поведение, а также даст понимание значимости именно таких подходов к работе. В завершении же подобной бизнес-симуляции сотруднику можно подарить в честь присоединения к команде небольшую карточную игру – филер, которая с одной стороны станет увлекательным сувениром, а с другой всегда напомнит о принятых стандартах работы.
Но как же подобрать верное игровое решение?
И почему игры не так распространены, если они так универсальны?
Все дело в качестве игр. К сожалению, на сегодняшний день рынок игровых решений пестрит многочисленными «коробками», обещающими счастье, деньги и эффективность за 2 часа. Весь вопрос в том, что если мы говорим об игровых форматах в управлении изменениями, то здесь, к сожалению, «коробок» быть не может, т.к. каждый проект индивидуален, а предлагаемые перемены неповторимы.
Соответственно, это всегда разработка индивидуальных решений для компании, а на это уже не каждый игротехник готов.
К тому же, если мы говорим о разрабатываемых решениях, то по-настоящему эффективная игра создается только когда над ее реализацией работает не один игротехник, а команда: и игротехник, создающий механики и фабулу игры; и математик, проектирующий баланс; и методолог, закладывающий социо-психологические основы и успешно работающие модели управления изменениями; и бизнес-консультант с уклоном в антикизисное управление и множеством успешных проектов по изменениям за плечами; и дизайнер, предлагающий грамотное визуальное донесение информации; и, конечно же, представители компании-заказчика, оценивающие достоверность предлагаемых решений и владеющие всей необходимой информацией.
Кроме того, важно понимать, что для каждого из этапов проекта по внедрению изменений более подходят свои решения:
1. При создании образа желаемого результата и проектировании дорожной карты – бизнес-симуляции.
2. При выработке коммуникационной политики – квесты
3. При тренировке руководителей в донесении информации – настольные и ролевые форматы.
4. При вовлечении сотрудников в изменения и нивелировании сопротивления – бизнес-симуляции, квесты и карточные филеры, а также система непрерывной геймификации.
5. А при обучении руководителей работе с сопротивлением – настольные игры и ролевые форматы.
При этом, вне зависимости от формата, именно при комплексной работе получается создать не просто игру как развлекательный формат, а качественное игровое решение, помогающее успешно внедрить предстоящие изменения, и вот тогда игра из просто развлекательной коробки превращается в высокоэффективный инструмент моделирования, внедрения изменений, формирования лояльности к ним и донесения истинного смысла перемен.
Перемены – это вся наша жизнь, не бойтесь их, просто внедряйте их грамотно. А мы Вам в этом поможем!
Автор статьи: Дрепа М.
