Абсолютно справедливо, что данная статья носит соответствующее название. Дело в том, что ценности являются не пустым набором слов и словосочетаний, некой данью моде и средством увеличить продолжительность сессий для увеличения гонорара консультантов. Не то чтобы консультанты вовсе не надували щеки, высокопарно говоря о ценностях, нет! Просто в стратегическом и оперативном менеджменте система ценностей и их приоритетности — это исключительный инструмент непубличного управления бизнесом.
В чем его суть? Обычно вниманию топ-менеджеров, специалистов или собственников я предлагаю всего несколько ключевых ценностей:
— прибыль здесь и сейчас;
— репутация сегодня и завтра;
— единая команда единомышленников (действующая на достижение общих целей);
— территориальная (международная) экспансия;
— лидерство на рынке (рынках во взаимодействии с конкурентами);
— безопасность бизнеса (перед лицом внутренних и внешних угроз);
— легальность бизнеса — полное соответствие деятельности компании букве закона.
Обычно эти философские определения вызывают негодование участников подготовительных коучинг-сессий. Что это? Зачем это? Особенно, после того как я предлагаю расставить их в порядке приоритетности в управлении компанией.
Еще некоторое время на смену приоритетов. Но больше всего на сопротивление самой проблемы расстановки приоритетов. Почему? Потому что есть привычка в принятии управленческих решений руководствоваться в разное время разными ценностными приоритетами.
Кризис управления — «люди решают все». «Наезд» контрольно-надзорных органов — «все в угоду безопасности бизнеса». Освоен территориальный рынок — «вперед к международной экспансии»!
Большинство стратегий в России и СНГ строится по принципу — будет проблема, будем ее решать: «Не каркай, Андрей Семенович, 40 лет трубу катаем и еще столько же катать будем. Не бери в голову. А весь маркетинг и китайская угроза — это от лукавого».
В итоге решается одна проблема — возникает другая, решаешь ее — третья заглядывает через плечо. Потому и на курсах управленческой переподготовки директоров в РАГС приветствие топ-менеджерам звучит как нигде актуальнее: «Добрый день, господа-пожарники!». Почему пожарники? Потому что все срочно и все важно и время не ждет! Сгорит ведь все к чертовой матери, если не тушить.
Такие топы с матом бегают по производству и сетуют на отсутствие команды. А все почему? Потому, что сегодня в приоритете одни ценности, завтра другие, а послезавтра третьи! И ни один вопрос без их вмешательства не решается. Какими ценностями он будет пользоваться сегодня, в этом вопрос, в этой ситуации в принятии решения. А если решение за боссом, то и ответственность на нем. А если на нем ответственность, то на предприятии никто, ни за что не отвечает в стратегическом плане. Это ведь прерогатива директора!
В эту откровенно подслеповатую игру и играют топ-менеджеры. И положиться не на кого и лямку тянуть невыносимо. Потому и инфаркты, инсульты, преждевременная потеря работоспособности и бизнес, работающий на инъекциях управляющих компаний.
Конечно, далеко не всегда это выглядит именно так. Бизнес может быть и растущим, даже хорошо растущим по 20-30% в год, но в какой то момент становиться понятным, что принятие более 50 решений в день при рекомендуемой норме подчиненности не более 7 должностных единиц на одного топа — это утопия. Именно в этой ситуации трезвость мышления начинает давать сбой. Не там диверсифицировались, не с теми «договорились», не там построились, не того наняли, не так подстраховались или не туда вложились.
К чему эта лирика? А все к тому же: невозможно строить подлинно большой бизнес, если нет стратегии. Невозможно строить большой бизнес, если стратегия есть только в голове у босса. Невозможно строить большой бизнес, если шеф думает, что у него есть стратегия. Невозможно строить большой и успешный бизнес, если ответственность лежит только на человеке № 1.
Как перераспределить ответственность? В малом бизнесе — это коллегиальная генерация видения глазами команды. В более крупном бизнесе — это определение видения и больших амбициозных целей и что не менее важно коридора принятия стратегических оперативных решений в долгосрочной 5-7-10-15 лет перспективе.
Как это сделать? Ответ прост: жестко расставив приоритеты в системе ключевых ценностей компании, чтобы правила игры были понятны всем. Для кого-то высшая ценность — это команда. Для кого-то прибыль здесь и сейчас и для этого бизнес создается. Для кого-то это стабильность, легальность и безопасность. А для кого-то — безоговорочное лидерство на рынке в угоду чего летят головы, откладывается распределение прибыли и руководство готово рисковать репутацией.
Система ценностей — это часто видение, которое может быть подвергнуто редакции в ходе коллективного творчества на сессии стратегического планирования.
Но фундаментальная основа собственников и топ-менеджеров, должна быть готова до выработки стратегии. Коридор и система фильтров в принятии решений должны быть!!! Только формулировка жестких принципов в управлении результатами позволит возложить необходимую и достаточную часть ответственности на управленческую команду предприятия, я подчеркиваю — управленческую команду, не управленческую компанию, не управленческую тусовку — как мне тут предложил псевдоконсультант из «Тройки диалог» и стажеры Мак Кинси.
Приведу несколько примеров ценностных приоритетов, созданных на коучинг-сессиях.
Только при первом приближении нам может показаться, что это набор слов, с одной стороны! С другой стороны, очевидно, что если собственник во главу угла ставит управленческую команду — стабильность кадрового состава и зацикленность управленцев будет главенствовать над прибылью и напротив: прибыль здесь и сейчас — и не надо питать иллюзий — нет прибыли — команда или отдельные ее представители — свободны!!! Никаких иллюзий! И поверьте, примеры таких бизнесов есть и не мало!
Пример, компания продает дорожно-строительную технику и строит дома. В кризис — все свободны — после кризиса — новая команда!
Другой пример, дистрибьюторской бизнес средний стаж работы топ-менеджеров управляющей компании 17 лет. Там все «мхом поросло» в головах — но зато это не бизнес — это семья, в которой поругались и забыли и ничего не меняется и при растущем рынке обороты второй компании сопоставимы с компанией из первого примера.
Кто прав? Никто: обе компании в кризисе управляемости, обе скользят по рынку в силу многолетней истории. У одной компании огромная дилерская сеть, у другой собственное производство и собственные торговые марки. Обе компании могут быть в 2 раза более экономически эффективными. В обеих компаниях система ценностей непонятна топ-менеджерам и управляющим акционерам!
Потому и коллективы работают в перспективе интересов от одного квартала до 1 года! О каком устойчивом развитии может идти речь. Компания растет в лучшем случае вместе с рынком, в то время когда может расти быстрее него.
Вывод: одной из фундаментальных основ стратегии является система приоритетов ценностей управленческой команды, включая собственника, способная быть методологическим ориентиром в принятии стратегических и оперативных управленческих решений членами управленческой команды в пределах их компетентности и в границах их зоны ответственности. Это необходимо чтобы решения принимались отдельно, на каждом уровне управления, и чтобы эти решения соответствовали избранной стратегии развития компании. В противном случае система ценностей в голове руководителя, топ-менеджера, собственника может меняться. Любые решения, не соответствующие изменившейся системе ценностей босса неверны.
Выработка ценностей может быть инструментом влияния на команду, но ряд ценностей должен быть приватизирован до анкетирования команды.
Неверные решения влекут психологические и экономические претензии к команде со стороны высшего руководства. Санкции за инициативу влекут избегание ответственности, избегание ответственности ведет к отсутствию своевременных решений. Отсутствие решений на местах оставляет всю ответственность на высшем руководстве. Это замкнутый круг, который исключает 100% эффективность бизнеса. Бизнес превращается в игру. Для шефа: «кроме меня и некому». Для замов: «пусть шеф думает, у него голова больше». Вот и все. В итоге получается, что большой босс «и швец, и жнец, и на дуде игрец». И желанных денег нет и, вроде бы, все правильно!
ПРИМЕР АНКЕТЫ ДЛЯ ГОЛОСОВАНИЯ ПО ВЫБОРУ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
Уважаемый коллега!
Просим Вас высказать Ваше мнение по поводу ценностей фирмы, которые будут положены в основу деятельности коллектива. Просим отметить знаком «+» ценности которые вы считаете приемлемыми для фирмы и, если вы считаете необходимым добавить дополнительные ценности, на которые желательно ориентироваться фирме в своей практической работе (в каждом из 3-х разделов вы можете выбрать не более 1 ценности, всего вы можете выбрать 3 ценности. Указание более 3-х ценностей делает анкету недействительной). Ценности фирмы — это то, к чему мы должны стремиться в своей работе и наших взаимоотношениях.
1. Главной ценностью нашей фирмы являются наши сотрудники.
Мы стремимся создавать условия, при которых:
• каждый имеет право участвовать в обсуждении целей и политики предприятия;
__________________________________________________________________
• поощряется профессиональное и ответственное отношение каждого работника к своим обязанностям;
__________________________________________________________________
• для каждого имеется возможность профессионального роста и высокой заработной платы;
__________________________________________________________________
• поощряется желание и умение активно включиться в совместную деятельность для достижения общих целей;
__________________________________________________________________
• формируется постоянное стремление к повышению эффективности труда, совершенствованию технологии, внедрению достижений науки и техники;
__________________________________________________________________
• не допускается дискриминация работников по их расовой, национальной принадлежности, а также религиозным убеждениям;
_________________________________________________________________
• в наших отношениях считается недопустимым грубость, унижение человеческого достоинства и несправедливость;
__________________________________________________________________
• фирма проявляет заботу о безопасности, здоровье, благосостоянии, условиях труда и отдыха своих сотрудников и членов их семей;
__________________________________________________________________
2. 2. Наша продукция — это репутация фирмы в глазах потребителя.
• наши товары (услуги) — конечный результат наших усилий, они должны соответствовать желаниям наших клиентов;
__________________________________________________________________
• наш принцип — делать дело только профессионально;
__________________________________________________________________
• мы постоянно изучаем и прогнозируем рынок нашей продукции, активно работаем над повышением ее потребительских свойств;
__________________________________________________________________
3. 3. Доходы фирмы — показатель ее успешной работы.
• наши доходы — показатель того, насколько наши товары (услуги) удовлетворяют наших клиентов; __________________________________________________________________
• прибыль не самоцель, а главный источник нашего развития; __________________________________________________________________
• перспективность, стабильность работы и надежность фирмы основа уверенности сотрудников в завтрашнем дне; __________________________________________________________________
• рост доходов фирмы — главное условие роста доходов каждого работника.
Как тяжело принять систему ценностей. Это же ответственность: задать всей команде методологию руководства. А вдруг я в этом ошибся или на первое место нужно поставить эту ценность, а не ту. В этом и суть стратегического менеджмента — в формировании системы методологических ориентиров для руководителей направлений, руководителей среднего звена и для исполнителей. Если бы ценности писали бы подчиненные — они бы были собственниками и акционерами. А если нет, значит, им не достает внутренней силы и ответственности — нужно этому учиться. Научиться быть ответственным можно только принимая ответственность, распределяя на подчиненных ту ее часть, которая соответствует уровню их компетенций и зарплат. Если это не ваше, то нужно нанять людей, которые в этом компетентны, с которых вы можете спросить, избрав необходимую и достаточную систему мотивации наемных менеджеров. Менеджеров, которые будут биться за наилучшие из возможных результатов своего менеджмента.
Разработка стратегий компаний является одним из ключевых условий их эффективного развития. А выбор верной стратегии возможен только при принятии актуальных приоритетных ценностей, действующих как фильтры принятия управленческих решений.
Зачастую менеджеры ограничивают разработку самих стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы силлогистичности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии, основанные на ценностях являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только осложнит позицию компании на рынке.
