Одна из причин, снижающая эффективность работы менеджеров по продажам — взаимоисключающие функции.
Для примера представим часто встречающийся процесс продаж:
- Исходящий звонок
- Встреча
- Подписание договора
- Оплата счета
Если рассматривать этот процесс в масштабе продажи одному клиенту, то все просто: менеджер по продажам должен помочь клиенту преодолеть все этапы сверху вниз и завершить процесс продажи оплатой счета. Никаких проблем нет.
Но если посмотреть на этот процесс как на поток клиентов, то все меняется. Когда клиенты идут потоком — это означает, что множество клиентов должны проходить с этапа на этап без остановок. Каждый рабочий день.
Так как один менеджер может уделять время только одному клиенту в один момент времени, руководители большинства компаний решают вопрос обслуживания потока клиентов просто — нанимают новых менеджеров, которые последовательно работают с каждым из клиентов. Я знаю компании, где отдел продаж состоял из 20 и более менеджеров по продажам до оптимизации. А после — из 3-5 менеджеров, которые давали тот же результат, но работая по принципу конвейера.
Особенность в том, что в каждом процессе встречаются взаимосключающие этапы.
К примеру: когда менеджер по продажам совершает исходящие звонки, он не может встречаться с клиентами. А когда встречается — не может совершать исходящие звонки. Обычно менеджеры делают себе график, в котором есть 1-2 дня в неделю для обзвона, во время которого они назначают встречи, которые проведут в оставшиеся 3-4 дня. Но кроме этого, он должен найти время для подготовки КП, сделать дополнительные звонки клиентам, которые уже проходят цикл сделки, отправить им письма и т.п. Все это он делает жертвуя либо встречами, либо звонками новым клиентам.
К тому же, появляются временные лаги между этапами. После проведенной встречи, менеджер может неделю готовить КП, а после выставления Счета до его реальной оплаты может пройти месяц или два.
В результате такого подхода довольно частая ситуация, когда клиентов «то густо, то пусто», а компания работает то в авральном режиме, то на полном «расслабоне». Обороты при этом не слишком высокие.
Адам Смитт и булавочная фабрика
В своей книге «Исследования о природе и причинах богатства народов», написанной аж в 1776 году, Адам Смитт описал пример решения вышеописанных ситуаций.
В своем примере он описал работу булавочной мануфактуры, на которой трудилось 20 рабочих. При последовательном цикле работы, как это делают многие собственники в наше время, мануфактура производила до 240 булавок в день.
После разделения рабочего цикла на 18 операций и выделения на каждую операцию по работнику, производительность мануфактуры удалось поднять до 48000 булавок в день. Мануфактура превратилась практически в полноценную фабрику конвейерного типа.
Этого удалось достичь благодаря снижению потерь времени при смене типа операций работниками и увеличению производительности за счет узкой специализации каждого из них.
Собственники против
Большинство собственников, узнавая об этом примере и даже зная о промышленном скачке за счет изобретения конвейера, продолжают упорствовать, считая, что это приведет к падению качества.
На самом деле они сопротивляются потому, что не знают как это реализовать на практике. Потери в качестве могут возникнуть из-за потерь информации, при переводе клиента с этапа на этап. Когда один менеджер не получил от другого важную информацию о клиенте или его проекте. Этот вопрос решается за счет правильно прописанных регламентов, критериев качества и хорошо подобранной CRM.
Самое же главное — определить взаимоисключающие этапы и назначить на них разных ответственных. Одно это может поднять производительность вашего отдела продаж в десятки раз.
