Однако зачастую, занимаясь ими, все упускают из виду ключевой элемент всей головоломки. А что если, пытаясь увеличить продажи, начать всё же с тех, кто их осуществляет: например, перестать терпеть несоблюдение профессиональных стандартов непродуктивными сотрудниками? В любом магазине можно найти одного эффективного продавца, основную массу продавцов среднего уровня и двух-трёх неэффективных. При этом у каждого продавца одинаковые возможности проявить себя, продемонстрировав навыки грамотного обслуживания посетителей. Так почему бы для начала не установить минимальный уровень продаж для каждого сотрудника?
Конечно, основной целью любого вашего решения должна быть максимизация эффективности торгового персонала. Но для этого вначале неплохо бы определить критерий этой эффективности. Какое значение показателя объема продаж отличит хорошего продавца от посредственного? Ответив на этот вопрос, вы заодно узнаете, сколько денег теряет ваш бизнес ежегодно из-за неэффективных продаж. Пусть, к примеру, ваш лучший продавец генерирует продаж на 1 млн. руб. в год, «середнячок» способен продать на 750 тыс. руб. в год, а неэффективный продавец едва дотягивает до 500 тыс. Посмотрите на разницу между лучшим и худшим продавцом: это ни много, ни мало 500 тыс. руб. недополученной выгоды!
Помните: каждый день неэффективной работы сотрудников означает упущенную выгоду для вашего магазина!
• Аргумент: Если допустить, что штат продавцов укомплектован специалистами, способными демонстрировать максимальный уровень эффективности одновременно, то для реализации такого потенциала им просто не хватит возможностей.
Опровержение: На самом деле, такие возможности есть всегда. Просто, как правило, неэффективные продавцы позволяют этим самым возможностям покидать пределы торгового зала с пустыми руками. А продавцы экстра-класса всегда постараются извлечь максимум из существующих возможностей. Этот факт постоянно демонстрируется в продажах вне магазинов. К примеру, если торговый представитель достигает высоких успехов, работая на определённой территории, её сокращают вдвое, передавая половину другому представителю. При этом первый продолжает демонстрировать результаты высокого уровня. В магазине эффект будет точно таким же, если грамотно распределить нагрузку между продавцами.
• Аргумент: Одни продавцы более успешны, чем другие, за счёт большего опыта. Поэтому, заменив одних другими, вряд ли добьёшься гарантированного результата.
Опровержение: Всё верно, гарантий никаких. Во время периода обучения никто и не должен ждать максимально эффективных продаж. Но давайте подумаем: сколько опыта нужно продавцу, чтобы выйти на максимальную эффективность? В каждом магазине найдутся неэффективные ветераны и успешные новички. Опыт сотрудников по-настоящему, критически важен для компаний, неспособных организовать процесс их обучения, и не контролирующих их результаты.
• Аргумент: поиск пятерых продавцов, способных работать на максимальном уровне эффективности требует невероятной удачи. Большинству едва удаётся найти хотя бы одного.
Опровержение: Большая часть ритейлеров никогда и не пытается подобрать команду эффективных продавцов. Никому не нравится тратить энергию, время, ресурсы, заниматься интервьюированием, обучением, развитием профессиональной дисциплины, а потом увольнять людей и начинать всё сначала. Вместо всего этого, как правило предпочитают нанимать людей неназойливых, вежливых к клиенту, и приходящих вовремя на работу. И всё это за счёт упущенной выгоды магазина.
Никто не станет использовать одну и ту же рекламу, если она не работает. Никто не станет работать с одним и тем же продуктовым миксом, если он не работает. Но почему-то никто не хочет ничего менять в работе с персоналом, когда он мог бы работать эффективнее. Хуже того, бывает и так, что признавая за продавцами ответственность за низкие результаты, управленцы не предпринимают никаких мер.
Реклама и мерчандайзинг сами по себе вряд ли стабильно поднимут выручку на 20%. Но если сконцентрироваться на них, одновременно совершенствуя кадровую политику, результат наверняка превзойдёт ваши самые смелые ожидания.