Все совпадения с реальными компаниями, лицами и ситуациями считаются случайными. ))
Как-то в процессе работы с одним из клиентов, – довольно значительной на своём рынке компанией, – владелец компании присылает нам выборку по наиболее ликвидной позиции:
• Остаток на складе (на утро) – чуть больше 12 тыс. ед. товара.
• Среднедневная отгрузка – от 400 до 600 единиц товара.
• В течение 10-12 дней ожидается поступление ещё 10 тыс. ед. товара.
И задаёт вопрос: «Скажите, есть тут сейчас дефицит или нет?»
Если посмотреть «в лоб», то при отгрузке даже по максимуму – товара на 20 дней работы, ну и ожидаемое поступление, опять же…
– Нет дефицита, – отвечаем, – и в ближайший месяц не должен возникнуть.
– А наши менеджеры по продажам мне говорят, что этого товара (с высоким, кстати, спросом и доходностью) в продаже нет: всё в резервах. Нам крупный клиент прислал заказ, ему нужно, помимо всего остального, 200 штук, а дать можем не больше 20.
Наверняка, многим из читателей такая ситуация знакома.
Начали разбираться: это же ненормально, когда товара на месяц продаж, а «торговать нечем».
Для начала проанализировали, какая доля резервов трансформируется в отгрузки.
Первый уровень – по отделам, второй – по менеджерам.
И вот какая любопытная картина «нарисовалась».
В принципе, многие из нас когда-то начинали карьеру с менеджеров по продажам и понимают, что не все резервы клиентов превращаются в отгрузки: кто-то отказывается, кто-то находит дешевле, у кого-то срабатывают другие резоны. Но то, что мы выявили …
От общего количества (в единицах товара) зарезервированного, в среднем в отгрузку превращалось от 23% до 47% по разным менеджерам.
У одного-единственного (одного из лидеров по объёму!) в отгрузки трансформировалось более 82-83% резерва.
Проанализировали с коммерческим директором (впрочем, он же – один из учредителей компании) резервы, и правда – всё разбросано по менеджерам, даже, как сказал коммерческий, «в соответствии с квотой, выделенной каждому».
То есть, если квота менеджеру выделена 1000 штук товара, то эта тысяча и стоит у него в резерве.
И если один менеджер свою квоту уже «выбрал», но получил заказ на этот товар от своего клиента, то он (точнее компания) этот товар не продаст: его квота выбрана, товар зарезервирован другим менеджером и будет лежать хоть месяц, хоть три, пока тот его не продаст.
Вывод первый: квотирование дефицитного товара в таком виде наносит ущерб компании за счёт упущенной прибыли/продаж; за счёт неоправданного и даже вредоносного роста затрат, – товар-то хранится на складе и «заначенный» товар увеличивает потребность в мощностях хранения, увеличивая затраты на склад, ну и увеличивается срок оборота средств со всеми вытекающими...
Начали общаться с менеджерами, под кого резерв.
Практически все указали на то, что товар (по объёму – около 60-70% резерва) стоит в резерве даже не под конкретного клиента (случается, что для некоторых клиентов, особенно касается поставок для крупных розничных сетей, необходимо держать постоянный объем запаса), а «на всякий случай», хотя резерв и оформлен на какого-то клиента.
При этом все продолжают винить в дефиците товара отдел закупок, хотя очевидно, что проблема не в отделе закупок, а в управлении продажами и контроле резервов в частности.
В другой компании, наличие данной проблемы активно отрицалось: «У нас резерв автоматически снимается через неделю». Это – не показатель.
Во-первых, чтобы повторно поставить в резерв (повторюсь, – мы обсуждаем резервирование не под конкретную сделку, а «на всякий случай») менеджеру нужно несколько минут и незатейливые операции в системе учёта. То есть, такой резерв менеджер может держать под себя «на всякий случай» почти вечно.
И в компании, отрицавшей наличие проблемы оказалось, что около 2/3 общего запаса на складе зарезервировано "на всякий случай". Коэффициент трансформации резерва в отгрузку в ней составлял от 22% до максимальных 43%.
При анализе зависимости продаж (отгрузок) от текущего запаса, можно было увидеть, такую картину, когда при достижении запасом объёма в 20-25 дневных отгрузок объём средней дневной отгрузки резко, – иногда в 2-2,5 раза, – увеличивался.
И это притом, что поступления по таким позициям (наиболее ходовым) происходили регулярно раз в неделю в объёме от недельной до полуторанедельной и двухнедельной потребности.
В цифрах это выглядело примерно так:
При достижении запасом объёма в 8000-8500 единиц, среднедневная продажа в сезон резко увеличивалась с примерно 200 единиц до 450. Притом, что раз в неделю (± 2-3 дня ) прибывала поставка с 2500-3000 единиц товара.
Это не 100% показатель наличия избыточных – "бестолковых" резервов, но может выступать их индикатором с высокой долей вероятности.
После того, как был введён контроль (на самом деле – просто мониторинг и некоторая система мотивации) трансформации резерва в отгрузки, в течение 2-3 месяцев пришли к тому, что среднедневные продажи в 400-450 единиц (это только по одной наиболее "ходовой" позиции) можно было поддерживать при запасе 3-4 тысячи единиц товара.
Почувствуйте разницу.
И это – только одна позиция из 120-140, пользующихся наиболее высоким спросом из ассортимента в 2,5-3 тысячи позиций.
Можете себе представить, сколько денег (и оборотного капитала вообще и прибыли учредителей в частности) было бестолково и бесконтрольно заморожено?
Бесконтрольное резервирование менеджерами «на всякий случай» приводит к:
• упущенной прибыли из-за потери продаж,
• росту затрат на хранение,
• формированию избыточного запаса,
• замораживанию полученной компанией прибыли в запасе,
• возникновению кассовых разрывов,
• росту затрат на обслуживание кредитов, которые компания вынуждена брать,
• нехватке средств на развитие,
• и многим другим негативным явлениям.
Бороться с этим довольно просто: недостаточно просто ввести «автоматическое снятие с резерва» через 1,2,3, 5, 7 и т.п. дней, а ещё и начать контролировать трансформацию резерва в отгрузку, – коэффициент трансформации резерва в отгрузку (КТ).
Лучше, если контроль будет осуществляться до уровня менеджеров, а не просто отдела: это позволит учитывать особенности клиентов конкретного менеджера.
Ведь один может работать с «оптовиками», а другой – с розничными сетями, третий – с дилерами, четвёртый – с мелким оптом и т.д.
Соответственно, крупный розничный оператор требует поддержания непрерывного запаса по ассортименту, который он выбирает; дилеры требуют гарантированной отгрузки по своему заказу, но при этом могут задержаться с отгрузкой; «оптовики» и прочие также имеют свои особенности.
При этом коэффициент трансформации резерва может для этих менеджеров отличаться, например:
• Крупная сетевая розница – 50-70%,
• Дилеры – 70-85%
• Оптовики и прочие – от 80%.
Общий же (что-то типа «средний» или средневзвешенный по доле каналов) коэффициент трансформации, в зависимости от продуктовой линейки компании, можно считать нормальным в пределах от 70-75% до 90%.
В компаниях, занимающихся «околостроительным» бизнесом: стройматериалы, отделка, сантехника, крепёж, инструменты, оснастка, электротехника и т.п., например, нормальный КТ часто находится в пределах от 80% до 92%.
Давно во многих компаниях стало «доброй» традицией во всех бедах винить отделы закупок или логистики:
• Низкие продажи либо не выполняется план продаж, – «дефицит товара», «не привезли/не заказали нужный товар, а привезли то, что не нужно», «привезли не вовремя», «слишком мало закупили» и т.д. и т.п.;
• Возникает кассовый разрыв, – опять виноваты закупщики/логисты: «низкая оборачиваемость товара», «слишком большой запас»;
• Да ещё если две вышеуказанных проблемы возникают одновременно,, что случается нередко, то тут на подразделения закупок и логистики "вешают всех собак"…
Если же попробовать разобраться с другой стороны, – как управление продажами влияет на управление запасами, то окажется, что введение контроля резервов может дать эффект в оптимизации закупок и запасов, снижении затрат.
Поэтому, если менеджеры в вашей компании практикуют «резервирование на всякий случай», особенно, если это касается дефицитного или высоколиквидного товара, то, возможно, стоит начать хотя бы «мониторить» КТ? Вообще, вводя мониторинг КТ вы сможете выяснить, – есть ли у вас резерв "на всякий случай".
Бороться или, как минимум, существенно снизить эффект такого «резервирования» можно, причём не так уж сложно.
Если вы хотите увеличить прибыль компании и повысить её конкурентоспособность, то управление запасами – это один из самых недооцененных процессов для повышения прибыли компании.
Вы можете оптимизировать управление запасами самостоятельно, обучая сотрудников, либо передать наиболее трудоёмкие процессы анализа и прогнозирования на аутсорсинг.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал.
Не забудьте поделиться заметкой с друзьями и коллегами.
Репост приветствуется.
В комментариях ждём ваши вопросы
