В деле финансового планирования допускается множество ошибок, однако есть такие, которые полностью его обесценивают.
Такие ошибки непременно нужно исправлять, чтобы планирование было толчком к развитию компании, а не просто формальным процессом.
Практически каждый современный экономист (хотя все же и не все) хорошо знаком с классическими процедурами бюджетирования, все мы проходим через это каждый год. Бюджетная кампания – это всегда довольно утомительный и не самый увлекательный процесс, однако это не умаляет его важности.
Почему же такая трудоемкая задача зачастую не дает нужного результата?
В постоянно меняющейся внешней среде экономистам все чаще кажется, что формирование детальных планов на среднесрочный период – дело бессмысленное.
Однако функционировать без навигатора бизнес пока не научился. Менеджерам нужны и долгосрочные и среднесрочные ориентиры, опираясь на которые мы умеем принимать тактические решения.
И как же с этим жить?
Всех экономистов, принимающих участие в финансовом планировании, объединяет стремление подвергать все тщательному контролю, следить за каждой копейкой, подвергать мониторингу использование лимитов финансирования и так далее.
И чаще сам процесс начинает доминировать над его целью, над интересами бизнеса и самим здравым смыслом.
И чаще всего это связано с тем, что у руководства предприятия нет необходимых знаний, чтобы правильно применять такой инструмент, как финансовое планирование.
Навигатор всегда куда-то ведет, но именно мы выбираем направление и конечную цель. Жизненно важную роль здесь играют правильно расставленные приоритеты: каким бизнес-процессам нужно уделить первоочередное внимание, а какие смогут подождать.
Очень важно понимать, что финансовый план обязательно должен соответствовать выстроенной вами стратегии.
Бюджетирование непременно должно быть эффективным помощником в достижении необходимого конченого результата. При этом понимать направление движения, следовать намеченному курсу должны не только топ-менеджеры, но и непосредственные исполнители.
Какие цели компания ставит перед собой?
Каких высот желает достичь?
Очень важно, чтобы каждый пункт намеченного плана был продуманным до мелочей: измеримым, конкретно обозначенным, непременно достижимым и иметь временные ограничения по исполнению.
К примеру, владелец корпорации поставил перед собой цель на текущий год – повысить узнаваемость и запоминаемость бренда. Далее он запускает процесс финансового планирования. Квалифицированные экономисты на местах занимаются планированием финансовых потоков, распределением ресурсов и так далее, но совершенно не понимают, что необходимо что-то делать непосредственно с самим брендом.
Как итог – весь потенциал расходуется куда попало, но не на рекламу и продвижение.
Жизненно важно, чтобы стратегия непременно должна быть донесена и разжевана всем исполнителям. Для этого необходимо ответить на вопрос: какие действия следует предпринять, чтобы имя компании стало узнаваемым? И уже только потом следует этап подсчета ресурсов, распределения потоков и координации практических действий.
Это поможет выстроить последовательный план: намеченные цели, затем планирование, перетекающее в конкретные действия. И только так вы сможете добиться ожидаемого результата.
Ну что же, планы мы наметили, это никак не повлияло на дружескую атмосферу в команде, мы знаем, чего конкретно хотим и понимаем, с какими проблемами можем столкнуться (на что нам хватает ресурсов, для каких задач нужно аккумулировать силы и от каких все же лучше отказаться). Что потом?
А дальше начинаем двигаться вперед. Это значит, что мы должны все действия выполнять таким образом, чтобы они не шли вразрез с целью, а предельно точно соответствовали выстроенному плану.
Обязательно нужно следить, чтобы все ресурсы, которые у нас имеются, качественно использовались на благо поставленной цели.
Как показывает практика, на этом этапе наш «маршрут» откладывается в долгий ящик и вспоминаем мы о нем лишь в конце года. При таком подходе финансовое планирование никогда не заработает эффективно и так и останется формальным процессом.
Однозначно, существует масса непредсказуемых вещей, которые, хочешь не хочешь, все равно вносят свои коррективы. Однако именно в этот момент важно своевременно увидеть отклонение от маршрута.
Отслеживайте путь движения регулярно, используйте все возможности исправить ошибки, откорректировать координаты, рекомбинировать ресурсы.
Часто ли это случается? Например, планово-экономический отдел предложил превосходный финансовый план: с прибылью, без кассовых разрывов и так далее. Затем мы все благополучно забываем про эту «формальность» и начинаем вспоминать про расчеты уже тогда, когда иссякли лимиты. И зачастую остается только обосновать в конце года, почему опять ничего не получилось.
Существует простая практика: по ходу движения регулярно (не реже 1 раза в месяц) мониторить результат. При необходимости, делать это чаще, например, если размах бизнеса либо бедствия очень велик. Производить сверку координат: делать оценку фактических достижений и контролировать возникающие новые обстоятельства – говорить о них, реагировать на них открыто всей командой. В обязательном порядке оценивать, как влияет настоящее положение на достижение поставленной цели.
В конце отчетного периода, очень важно трезво оценить, достигли ли мы желаемых высот или все же свернули с правильного пути. Возможно, по итогу вы смогли сделать вывод, что результат даже превзошел ваши ожидания? А, может, наоборот, вам не хочется об этом даже говорить?
Делайте анализ: насколько долгим был ваш путь, возможно ли было сократить маршрут, были ли более эффективные инструменты и так далее.
Помним, что сухие факты, показавшие, получилось ли у нас правильно распределить ресурсы, ничего не значат. Жизненно важно понимать, на достижение каких результатов были брошены каждодневные усилия.
Так, к примеру, если у вас вдруг получилось существенно сэкономить затраты, важно выяснить, как это сказалось на производственном процессе и ставила ли компания изначально такую цель.
И все же, почему финансовое планирование зачастую становится напрасной тратой сил, времени и средств? Все просто – мы его банально не используем.
Вы понимаете, чего хотите, делаете распределение ресурсов, но не предпринимаете практических действий для достижения цели.
Вам очень важно, чтобы факт отвечал плану, но не достижению желаемого результата.
Занятость экономистов – важна, еще важнее – достижение бизнес-целей.
И принципиально важно - заинтересованность и наличие экономических компетенций топ-менеджмента.
