Моя забота – обеспечить все условия, чтобы сотрудники делали свое дело, были материалы и оборудование.
Нормы, планы, бюджеты – этим экономисты должны заниматься.
Из разговора с директором по производству.
Что нам стоит дом построить?
Один мой хороший знакомый организовал новый бизнес – открыл пекарню. Договорился с ресторанами и рынком, составил грамотный бизнес-план, купил оборудование, набрал сотрудников. Дело пошло. Чтобы управляться со всем хозяйством, взял на работу опытного производственника.
Мука и специи закупаются. Сотрудники работают. Плюшки выпекаются и продаются. Покупатели исправно платят…
Проходит месяц, квартал. Но отдачи от вложений все нет и нет. Где деньги?
Покупаю за два рубля, продаю за четыре. И на эти жалкие 2% и живу. Размышления о марже и прибавочной стоимости.
Как образуется прибыль?
Если булочку, которая нам обошлась в 45 рублей, продать за 60, то маржа составит 60 – 45 = 15 рублей с каждой булочки.
Цена продажи известна – мы сами установили ее покупателю. А сколько стоит булочка для нас самих? Как посчитать себестоимость? Попробуем прикинуть «на пальцах».
- Нам понадобится сырье – мука, сахар, соль специи. Каждый ингредиент прописан в рецептуре. Не сложно узнать, сколько стоит нам закупка. Перемножим количество на цену – получим себестоимость сырья (FC – food cost)
- Нужно платить зарплату и налоги. Ставки и социальные отчисления сотрудников известны. «По методу Форда» оцениваем время, необходимое для выпечки 100 булочек, делим одно на другое и получаем норматив расходов на персонал в себестоимости товара (LC – labor cost)
- Прочие производственные – сюда входит электричество, амортизация оборудование и остальное. Доля этих расходов в себестоимости обычно существенно меньше FC и LC.
Кто лучше всего знает и контролирует, что нам нужно для выпечки булочки? Сколько муки, сколько заработают наши пекари? Конечно, директор по производству. Он отвечает за весь технологический процесс – ему и карты в руки.
Гладко было на бумаге
Все тривиальное просто. Посмотрели рецепт. Проконсультировались с производственниками. Поставили норматив по каждому товару – FC, LC и прочие производственные.
Перемножили одно на другое, получили плановую себестоимость булочки 42 руб. Продаем за 60. Ждем прибыль – но прибыли нет.
Проверяем. Берем табель за 15 января. Зарплата + налоги производственного персонала – 3 500 руб. Умножаем LC каждой булочки на количество выпущенного – поучаем 1 300 руб. Только на расходах на персонал потеряли больше 2 тысяч. Где деньги, Зин?
Разберусь как следует – и накажу, кого попало. Выведу в чисто поле, поставлю лицом к стенке – и пулю в лоб…
Сколько же стоит нам каждая булочка? 42, 50 или 70 рублей? Зарабатываем ли мы 33 процента с каждой продажи или работаем себе в убыток?
Как рулить бизнесом и производством вслепую – вопрос, риторический.
Нельзя грамотно организовывать продажи и управлять технологическим процессом, не понимая, кто оплачивает банкет и куда деньги исчезают в полдень.
Задаем вопрос начальнику производства – он сам подписывал нормы по FC и LC на каждую булочку. Где мы промахнулись? Ответ – смотри в эпиграфе.
Может, в чем-то директор и прав – он обеспечивает сам процесс, а себестоимость и бюджет – вроде, совершенно другая профессия. Иван кивает на Петра – кто завел нормативы в 1С – финансист. Откуда взял нормативы – дал производственник. Какую получил итоговую картину – чушь и ерунду, не пригодную для оценки результатов и, тем более, управления. Кто должен разгребать авгиевы конюшни – производственник или экономист?
Стоит ли спорить о вкусе устриц с теми, кто их ел
Причины бардака выяснились быстро. Отметим самое очевидное.
Для выпуска партии в 100 булочек достаточно трех пекарей. Но на работу вышло пятеро сотрудников. Никто не сидел без дела и не плевал в потолок, но LC вырос в полтора раза. Норматив был определен для идеального случая – мы печем только булочки. Но такой «сфероконь в вакууме» встречается редко – 15 числа вместе с булочками нужно было печь коржики и плюшки.
Перенастройка процесса увеличивает время и затраты на персонал. Оборудование и технология позволяют выпустить в день 150 булочек. Но заказ у нас только на 100. И лишние 50 штук мы не продадим, никто у нас их не купит. Но наши сотрудники работают полный производственный цикл и зарплату им, все равно платить надо.
По форме правильно, а по сути – издевательство. Как всегда, грамотные рецепты, прописанные в учебниках и «рекомендации ведущих стоматологов» при формальном применении не решают проблему.
Кто должен разбираться с ситуацией? Ставить в цех не пятерых, а троих? Корректировать нормы с учетом выпечки мультиассортимента? Чтобы не простаивало оборудование, готовить полуфабрикаты для будущего производства? Кто должен рулить технологическим процессом и нести ответственность за фактический результат?
Откроем страшную тайну – за все производство отвечает директор по производству.
Если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича
Нашли крайнего? За все отвечает производственник – кидаем все проблемы на него и переводим стрелки? Но у директора, действительно хватает текущих забот. Нет у него в штате ни экономистов, ни программистов, ни бизнес – аналитиков.
Ответ прост и очевиден – надо взаимодействовать с другими службами. Вместе решать задачу и делать общее дело. Финансист «на пальцах» объяснит как нормативы влияют на итоговые результаты, маркетолог определит границу цены, айтишник разработает удобную форму и отчет.
Работает технология, многократно описанная в учебниках – создается команда проекта, согласуются этапы, сроки, результаты. Работают все вместе. Но за конечный результат отвечает один. Кто – директор по производству.
Как нам реорганизовать Рабкрин
Не будем искать кто виноват, попробуем разобраться что и как делать.
- Понимаем где находимся – текущая ситуация с нормативами и производственными планами нас не устраивает
- Согласовали цель – скорректировать нормативы, ввести эффективное управление производственным планом
- Определили ответственного – директора по производству. При необходимости он привлекает нужные ресурсы – экономистов, консультантов, программистов, но сам несет ответственность за итоговый результат
- Зафиксировали критерии достижения результата – если сейчас план-факт у нас расходится на 70%, через месяц мы достигаем расхождения 30%, через 2-3 выходим на рабочее отклонение 5-10%
- Определив критерии можно вводить KPI и мотивацию производственника – его премия пропорционально реально достигнутому результату. Добился отклонения 7%, получи 150 руб., 15% – 100 руб., 20% – 50 руб. Более – не справился с поставленной задачей.
Кстати, у знакомого все наладилось – через 3 месяца нормативы приведены к реальным, маркетинг не дает завышать себестоимость, производственные планы оперативно фиксируются. Загрузка оборудования близка к оптимальной. Отклонения план-факт по себестоимости составляют рабочие 7-9%.
В небольшом материале невозможно описать все тонкости живого проекта. Отдельного обсуждения заслуживают и формирование производственного плана из воронки продаж, и нормативы списания, и прогнозный бюджет, и автоматизация работы в 1С и многое, многое, многое.
Чтобы достичь результата, пришлось напряженно работать 3 месяца, четверо не справились и были уволены. Вместо них пришло трое новых вменяемых сотрудника.
Достигнут идеал? Конечно, нет. Отклонение 7% – достаточно большое. Для эффективного управления требуются более тонкие инструменты, идет борьба за каждый процент.
Возможно, это – темы дальнейшего разговора.
Автор: Дмитрий Корнилин
