Перед началом разработки ассортимента, производственное предприятие должно определить три ключевых момента:
1. Каких конкретных, измеримых целей хочет достичь предприятие за счет своего ассортимента?
2. На какой срок или период разрабатывается конкретный ассортиментный перечень, когда и при каких условиях он должен быть изменен?
3. Кто будет разрабатывать, управлять, анализировать и планировать ассортимент?
Разберем подробнее каждый из указанных выше элементов.
Любое планирование должно опираться только на измеримые цели, это азбука менеджмента в любой отрасли. Мы уже говорили, в первой части книги, о взаимосвязи между общей стратегией предприятия и ассортиментной политикой. Сейчас же речь идет о конкретных целях, которые предприятие преследует при разработке ассортимента.
Эти цели могут быть следующими:
1. Выйти на новый рынок или сегмент рынка.
2. Удержать существующую долю рынка по конкретным товарным позициям или категориям.
3. Увеличить долю рынка в конкретных товарных категориях или позициях.
4. Начать сотрудничество с крупными (оптовыми или сетевыми) организациями.
5. Заключить сделку с конкретной торговой сетью, дистрибьютором или крупным оптовиком.
Это цели стратегического или первого уровня. У предприятия могут быть цели и тактического характера, на конкретный сезон или под конкретную торговую ситуацию. Это цели второго порядка, и они могут быть следующими:
1. Избавиться от товарных остатков.
2. Запустить новую линейку продуктов / новую торговую марку.
3. Любые другие цели, которые должны быть осуществлены разово и за конкретный период времени.
Определение точных целей перед разработкой ассортимента является ключевой задачей высшего руководства предприятия. Без этого, любые дальнейшие действия будут запутанными и в итоге приведут к формальной разработке ассортимента, что негативно отразится на рыночном положение предприятия.
Для примера, представим, что предприятие определило следующую цель:
“Увеличить долю предприятия на рынке московской области в категории варено-копченые колбасные изделия. Удержать существующие доли во всех остальных товарных категориях”.
После определения цели, необходимо ее конкретизировать. Для этого требуется два элемента:
- Значения — конкретные цифры и показатели, математически доказывающие, что цель была достигнута.
- Сроки — когда цель должна быть достигнута.
После аналитических работ, наш пример цели будет выглядеть следующим образом:
“До 1 февраля 2020 года увеличить долю предприятия на рынке московской области, в категории варено-копченые колбасные изделия, до 0,4% от общего объема рынка. Удержать доли во всех остальных товарных категориях на уровне 2018 года”.
Стоит заметить, что включая в формулировку цели какие-либо значения, предприятия должно иметь однозначную методику их измерения, чтобы не допустить в дальнейшем двойных толкований.
Перейдем к определению сроков, на которые разрабатывается ассортимент. В первую очередь, ассортимент разрабатывается на срок, определенный в стратегической цели, как мы это указали выше в примере. Но каким может быть этот период планирования?
Ассортимент — это живой инструмент управления, который должен быть достаточно гибким, предприятие должно уметь быстро перестраиваться с учетом изменений на рынке. Но в тоже время, ассортимент производственного предприятия сильно завязан на его производственных возможностях, доступности ресурсов, политики работы с поставщиками и множеством других факторов, которые исключают возможности резкого изменения.
Таким образом, ассортимент должен разрабатываться на продолжительный период, чтобы предприятие сумело выстроить все внутренние процессы, от закупок до логистических цепочек. Но предприятия должно иметь возможность вносить точечные изменения, связанные с потенциальными резкими изменениями на рынке.
Для крупных предприятий, с широким ассортиментом, оптимальным является трехлетнее планирование ассортимента по базовым товарным категориям и группам, без уточнения конкретных позиций, которые будут указываться уже в ассортиментных матрицах на каждый год и/или сезон, для сезонных товаров.
Для небольших предприятий, или же предприятий с узким ассортиментом, которые более гибкие в вопросах изменений, лучше планировать ассортимент на каждый год с учетом рыночных возможностей.
Кто же должен разрабатывать и управлять ассортиментом на производственном предприятии?
Оптимальная структура управления ассортиментом для крупных производственных компаний:
1.Высшее руководство (совет директоров, дирекция или любой другой коллегиальный орган управления) — определяет стратегические и тактические цели разработки ассортимента, утверждает сроки разработки и действия нового ассортимента. Утверждает ассортиментную и ценовую политику предприятия.
2. Генеральный директор или любое другое высшее должностное лицо — утверждает конкретные ассортиментные матрицы.
3. Ассортиментный комитет — группа сотрудников, разрабатывающих структуру ассортимента, конкретные ассортиментные матрицы, проводящие анализ эффективности ассортимента и т.п. То есть основной орган, который несет ответственность за управление ассортиментом предприятия.
Ассортиментный комитет должен состоять не менее чем из трех человек и возглавляться руководителем высокого ранга. В маркетингово-ориентированных предприятиях ассортиментные комитеты возглавляются директором по маркетингу. В производственно-ориентированных - директором по производству. Часто комитет возглавляет исполнительный директор, при его наличии на предприятии.
В любом случае, Ассортиментный комитет должен включать в себя представителей маркетинговых служб, производственных подразделений, технологов и отделов продаж. Именно консенсус между этими подразделениями и позволяет выработать эффективный ассортимент, учитывающий интересы и возможности производственного предприятия.
4. Категорийный менеджер — сотрудник, непосредственно ответственный за ведение всей документации, техническую разработку ассортиментных матриц, проведения контроля, сбор и первичную обработку информации для анализа ассортимента и т.п. Категорийный менеджер, в обязательном порядке, входит в состав Ассортиментного комитета и является его секретарем, обеспечивая весь его документооборот.
5. Маркетолог по собственным торговым маркам (Бренд-менеджер) — специалист отдела маркетинга, который контролирует продвижение конкретных торговых марок и проведение для этого всех необходимых маркетинговых мероприятий. Также обязательно входит в состав Ассортиментного комитета и работает в тесном сотрудничестве с категорийным менеджером.
Соответственно, в очень крупных предприятиях, число лиц может быть во много раз больше, а категорийный менеджер или бренд-менеджер могут превратиться в целые специализированные отделы.
Оптимальная структура управления ассортиментом для небольших предприятий, малого бизнеса и/или предприятий с узким ассортиментомсостоит обычно из одного специалиста, совмещающего в себе функции категорийного и бренд-менеджера, который и ведет всю основную техническую работу с ассортиментом. Коллективные же решения принимаются на заседаниях руководства в общем порядке.
Вне зависимости от утвержденной структуры управления ассортиментом, процесс планирования ассортимента состоит из следующих последовательных действий:
а) Утверждение стратегических целей. Принятие решения о разработке нового ассортимента на конкретный период.
б) Составление и утверждение плана работы по разработке ассортимента, с указанием ответственных лиц, сроков выполнения каждого мероприятия и списка необходимых для этого ресурсов.
Пример типового минимального плана разработки ассортимента вы можете рассмотреть по ссылке»»»
