В успешной компании всегда найдется персонаж, озабоченный продажами, тот, кто мониторит новые рынки, выдумывает свежие подходы, рыщет в поисках талантливых сотрудников. Частенько это владелец, CEO, коммерческий директор, начальник отдела продаж и даже сплоченная группа лучших продавцов.
Поэтому давайте заменим бюрократический термин «руководитель продаж». Вместо него попробуем использовать «лидер продаж», имея в виду того, кто описан в первом абзаце.
Такой вожак ежедневно вовлечен в выполнение трех обязательных задач: он управляет продавцами, сам курирует особо важных клиентов и обеспечивает четкое взаимодействие sales подразделения с другими отделами компании.
Получается, что качественный лидер един в трех ролях: руководитель, продавец и интегратор.
На эффективность этого ценного во всех отношениях героя влияет понимание этих ролей и распределение усилий между ними. Обсудим роли и задачи, которые предстоит решать
Руководитель
Предназначение «Руководителя» — добиться максимальной отдачи от существующего рынка, полностью раскрыв потенциал своей команды.
Коллектив подчиненных, и не важно, это 2-3 сотрудника или «sales дивизия» из 100–150 человек, это основной объект внимания управленца. Задача — выявить и развить таланты, привести к высоким результатам, на уровень, на который они сами себя поднять, зачастую, не способны.
Но, чтобы реализовать возможности, продавцу необходим покупатель. Направить матерого сотрудника к потребителю категории “C” — означает потратить время, деньги и убить мотивацию. Передать новичку VIP клиента — потерять доходы и будущую LTV.
Задачи грамотного управленца:
• оценить потенциал клиентских сегментов;• подобрать требуемых исполнителей по знаниям, навыкам, качествам и опыту;
• руководить процессом, как спортивный коуч или военный командир.
• формировать достижимые планы и KPI, добиваясь в первую очередь интенсивности, которая приведет к результативности
• строить и поддерживать систему материальной и моральной мотивации
• постоянный поиск талантливых новичков и рекрутинг опытных профессионалов (баланс опыта и молодости - залог постоянного развития)
• регулярно и качественно учить своих подопечных
Продавец
Периодически лидер вынужден лично заниматься сделками. Помните как в культовом советском фильме «Чапаев»? Где должен быть командир? Не редки случаи, когда командир на белом коне, увлекая людей в атаку, первым скачет вперед.
Ситуация с VIP-клиентами, которые готовы разговаривать только с руководством, требует сверкать генеральскими погонами.
Существуют сложные клиенты с высоким потенциалом. Зачастую у сейла может не хватить жизненного опыта, харизмы, полномочий, чтобы провести трудные переговоры, и вожак примет ответственность на себя.
Появляются новые, неизведанные рынки. Руководителю приходится на лету создавать процессы и приемы работы, растапливать айсберги недоверия. На неизведанные рынки вожак первым, как ледокол, а за ним уже следует караван его бойцов.
Бывают ситуации, когда нужно показать пример, пусть клиент и не стоит такого внимания. Завоевать бесценный авторитет, вселить в подчиненного уверенность, стать образцом для подражания.
Но важно не злоупотреблять личным участием в сделках, всегда отдавать себе отчет в целесообразности - зачем именно на этого клиента потратить такое бесценное время и силы.
Интегратор
Не бывает идеального подразделения продаж в идеальных благоприятных условиях. Вы прекрасно организовали внутренние процессы, но отдел продаж взаимодействует с другими подразделениями, у которых могут быть свои правила и принципы работы. Бухгалтерия и финансовый учет (эти ребята или чаще всего «девчата» живут под строгим оком регуляторов), креативный маркетинг, брутальное складское хозяйство и юркая логистика. Строгие юристы и неподкупная безопасность. Таинственные гики из IT.
На стыке отделов на практике периодически вспыхивают конфликты.
Сейл торопится закрыть сделку, а бухгалтерия требует скрупулёзного и своевременного оформления первички. Клиент требует соблюдения сроков и шантажирует уходом, а склад копошится с отгрузкой.
Маркетинг троллит продавцов, мол, сливаете с таким трудом вскормленные лиды. Продавцы, в свою очередь, не без оснований, возмущены нецелевыми и обледеневшими обращениями.
Нет конфликтов только на кладбище. В обанкротившихся бизнесах тишина и покой.
Самостоятельно сотрудники «враждующих» отделов не в состоянии договориться. Примеры горизонтального разрешения конфликтов исключительно редки.
С другой стороны, улаживание проблем взаимодействия на топ-уровне может не учитывать интересы продаж. Владелец, не вникнув в суть конфликта, принимает не самое оптимальное решение. Чаще он заинтересован в том, чтобы больше его не беспокоили по таким вопросам.
Поэтому конфликты качественно решаются на уровне руководителей отделов. Они, с одной стороны, отстаивают интересы своих подразделений. С другой стороны, будучи топ менеджерами, лучше понимают интересы всего бизнеса. Есть высокая вероятность нахождения компромисса. Это и есть настоящее командообразование, а не прыжки на ветках или ролевые игры.
Распределение времени между ролями.
Только в малом бизнесе личные продажи занимают львиную долю рабочего времени. Вы в сделках более 60% времени, вы так и остались альфа-продавцом, и не стали качественным управленцем.
С каждым нанятым сотрудником роль личных продаж падает, но даже в крупной корпорации есть переговоры, требующие вашего присутствия.
Чем крупнее компания, тем сложнее интеграционные процессы. Пренебрежение ими приведет к срыву контрактов и потере клиентов.
Как найти, а главное, воспитать сбалансированных и эффективных руководителей продаж? Об этом речь пойдет в следующих статьях. Подписывайтесь на канал!
Очень хочется возразить? Отлично! Добро пожаловать в комментарии – обсудим!
