Первая часть статьи - здесь.
Ответственность за процесс.
Вы являетесь функциональным руководителем. Зона вашей ответственности продуктивность и качество работы команды. Вы организовываете процессы, по которым команда работает, определяете приоритеты выполнения задач, следите за качеством.
В тоже время вопросы поощрения сотрудников за успехи и взыскания с них за ошибки лежит на административном руководителе.
Ответственность за управление командой это ответственность за некий нематериальный процесс. У начальников с такой ответственностью всё регламентировано – ведь именно в этом они видят свою роль. Четко описан порядок каждого действия, а любое отклонение нужно обсуждать с ним. Любое изменение документируется и вписывается в «Алгоритм» чтобы в дальнейшем команда могла это «Алгоритму» следовать.
Такой начальник не отвечает за решения других людей. Делегирование задач происходит по принципу «сделай всё как в инструкции».
В тоже время, ответственность за процесс это уже ответственность за то, как действуют другие. В вашем процессе живёте не только вы, но и ваши сотрудники. Становится важно, что думают о процессе другие люди, как им в нём работать, не будут ли работник это процесс саботировать или искать какие-то лазейки. В то же время ответственность за ошибки команды лежит не на ответственном за процесс, а на сотруднике, который сделал что-то не по инструкции, таким образом, нет ответственности за людей.
!!!Важно отметить 2 вещи
Часто руководитель совмещает обе этих роли, однако, принцип принятия ответственности разный, о чём будет позже.
Я сейчас не затрагиваю такой личностный фактор как «харизма». Используя харизму, можно на любом уровне корректировать действия людей, не имея для этого формально закреплённых полномочий.
Ответственность за людей
Высший уровень ответственности в моём понимании. Вы руководитель, который готов делегировать своим сотрудникам задачи, решение которых не имеет чёткого плана. Пусть не всем сотрудникам, но тому, кто уже показал готовность принятия личной ответственности, вы сможете доверить часть своих обязанностей.
Здесь минимум ответственности за процесс так как процесса нет – задача не типовая и шаблона решения нет. Вы можете направлять сотрудника, контролировать этапы его работы, но будет ли задача исполнена в большей степени зависит от сотрудника, которому вы эту задачу доверили. А за ошибку этого сотрудника вы будете отвечать, как за свою. (это та часть личной ответственности, которая всегда есть у руководителя: отвечать за деятельность подчинённых как за свою). Не многие готовы к такой ответственности. Даже на высоких постах начальники часто замыкают большой круг задач на себе. Но всё успевать нельзя и подразделение начальника, который не готов делегировать и брать ответственность за людей, будет очень сильно отставать во внедрении изменений, развитии процессов.
Как и в первой части, описанное выше я бы хотел проиллюстрировать реальными кейсами.
Кейс «Новый начальник».
Когда возникла потребность заместить уволившегося руководителя одной из групп я, параллельно с поиском кандидата «с улицы», присматривался к действующим сотрудникам. Объявление о поиске кандидата на место руководителя было доведено до всех, и я ждал кто же проявит инициативу и предложит свою кандидатуру. Ждать пришлось недолго, однако, результаты были совсем не те, что я ожидал.
Я ожидал что кто мне придут с пламенной речью типа «я хочу быть начальником – назначь меня» или «мне интересно развиваться как руководитель – я тут уже 10 лет и всё могу». Но реальность была другой.
Два сотрудника которые хотели повышения и обратились ко мне. В целом, говорили они одно и тоже:
- я мог бы, если ты меня назначишь;
- если ты считаешь, что тебе стоит назначить меня, то я согласен;
- я попробую, если считаешь, что я готов.
Видите, как получается? Вместо того чтобы увидеть сотрудника, который готов взять ответственность на себя, я видел сотрудников, которые перекладывали ответственность на меня. Не знаю, как они воспринимали свои заявления, но я чётко слышал в их словах следующий посыл: «Я буду стараться, но если что-то пойдёт не так, то виноват ты – это же ты меня назначил».
Вот такое полное несовпадение ожиданий и реальности. Я ждал сотрудника, который часть ответственности возьмёт на себя, а получил двух которые ответственность хотели переложить на меня. Ну нет! Руководителя группы я ищу совсем не для этого!
Конечно, эти сотрудники повышение от меня не получили.
Пример «Ответственность за людей или как я учусь делегировать».
Тут моя собственная боль, которую я решаю уже много лет и в полной мере решить так, пожалуй, и не смог.
Начальник – это брать ответственность за людей. Первое время в должности руководителя я вообще никакие задачи кроме типовых не мог передать сотрудникам. Из-за этого задерживался на работе до 22:00 почти регулярно.
Кстати, вот эти руководители, кто сидят допоздна и с вечно заваленным бумагами столом – это я в начале своего пути. Неправда, что они такие нужны и важные. Они просто не умеют делегировать.
Даже если я передавал сотруднику сложный проект я всё равно следил за всеми этапами выполнения, уточнял каждый шаг, что продуктивной работу, конечно, не делало. Отсутствие свободного времени и несколько «пинков» от моего начальника за сгоревшие сроки просто вынудило меня начать передавать некоторые серьезные задачи сотрудникам.
А ещё мне помогли мои подчинённые – двое, кто просто предложил свою помощь. Сейчас один из них мой зам, второй руководит отделом. Конечно, когда они проявили инициативу, а после ещё и отлично справились не было шанса, чтобы я не выделил их, когда представилась возможность.
Так что совет для всех, и совет рабочий: предложить помощь и показать готовность взять себе дополнительную задачу совершенно точно выделит вас (а уж если вы ещё и хорошо справитесь, то выделит в лучшую сторону).
Команда – это сила!
Про ответственность на этом заканчиваю. Если есть вопросы или вы считаете, что какая-то часть раскрыта не достаточно полно, пишите в комментариях!
Также заглядывайте в Мой ТГ канал - Актуальный менеджмент
