Игорь Розанов — руководитель «Академии АНД», исполнительный директор Ассоциации профессиональных директоров АНД. Эксперт в области корпоративного управления, соавтор исследования «Коллегиальность как форма управления», посвященного деятельности советов директоров в компаниях предпринимательского типа.
Совет директоров в предпринимательских компаниях: формальность или неизбежная эволюция? Когда в частных компаниях должен появиться совет директоров и почему важно не пропустить момент?
Сегодня развеем миф про то, что совет директоров нужен только крупному бизнесу.
О советах директоров
Совет директоров в публичных компаниях — это сдерживающий, контролирующий фактор действий менеджмента, который осуществляет надзор, мониторинг, определяет стратегическое направление, развитие бизнеса и т.д.
В предпринимательских компаниях по-другому: акционеры погруженные в бизнес, принимают ключевые решения, контролируют ситуацию и определяют стратегию. Они являются драйверами и контролерами. Сейчас в таких компаниях появляются прообразы советов, их часто называют консультативными. Они выполняют роль ресурсных, экспертных центров для акционеров.
Есть третья разновидность: компании переходного типа, которые уже не предпринимательские, но в тот же момент не являются публичными. Здесь все участники (акционеры, совет, менеджмент) равноудалены. При этом акционеры по-прежнему отвечают за стратегическое направление, а менеджмент полноценно управляет операционной деятельностью. Между ними появляется совет директоров (консультативный совет), который помогает акционерам быть эффективнее, а сам становится центром принятия ключевых решений в области управления, стратегии, маркетинга, HR и т.д.
В публичных компаниях совет выполняет сдерживающую, контролирующую функцию, а в переходных компаниях повестка советов направлена на развитие: как найти новые точки роста, куда компания должна развиваться, как больше продавать или как построить эффективную систему управления бизнесом.
В совет директоров обычно выходят 7±2 человека, т.е. в идеале от 5 до 9 человек. Это количество помогает обеспечить поле различных точек зрения и эффективное управление этими мнениям. В консультативных советах можно увидеть 4 человека — более гибкую форму.
Совет может возникнуть когда:
- компания расширяется: растёт количество сотрудников, процессов и вы, как предприниматель, уже не успеваете следить за всеми процессами;
- бизнес находится на плато и нужны новые идеи, стратегические сессии, новые мозги для нового витка развития;
- есть задача выйти из операционного управления.
Совет директоров на этапе стартапа
Я знаю историю запуска одного проекта, где команде для максимально быстрого развития необходимо было привлечь менторов в компанию. Подход к созданию экспертного совета был интересный: ребята позвали одного из основателей Сколково, сказав, что другой основатель на это уже согласился. Второму сказали то же самое. Добавили ещё трёх-четырёх крупных предпринимателей, которые работают в этом же сегменте, сказав, что в совете будут основатели Сколково. Так они создали совет благодаря заинтересованности людей не только в проекте, но и в команде совета директоров. Это дало свой результат: они получили инвестиции, нетворкинг, контакты, которые позволили им быстро вырасти.
В Кремниевой долине есть тренд: как только вы создали стартап и открыли счёт в банке, создавайте консультативный совет. Зовите людей, которые опытнее вас. Даже если сначала вы не понимаете, что с ними делать и как общаться. Это поможет вырасти быстрее, чем обычное набивание шишек. Эта идея не только про стартапы, она и про предпринимательские крупные компании.
Для начинающих компаний, где только появляется совет директоров, существует правило вознаграждения за заседание. Далее появляются разные полноценные ретейнеры и т.д. Правило №1 — мотивацию членов совета директоров нельзя привязывать к операционным показателям. За них отвечает менеджмент, совет ответственен за будущее, за стратегию.
Консалтинг и совет директоров
Большинство сейчас решают проблему бизнеса привлечением консалтинга. В чем разница между привлечёнными консалтерами, которые пришли на 1-2-3-10 раз и советом директоров? Если вам нужен консалтинг, то, как правило, вы обращаетесь к профессиональным фирмам. В совет вы привлекаете не консультантов, а людей, которые сами управляли бизнесом, являлись предпринимателями или реальными топ-менеджерами, тех, кто как и вы набивали когда-то шишки. С ними вы можете советоваться, обсуждать реальные вопросы бизнеса, стратегические вещи с длинным горизонтом, а не операционные, для которых обычно приглашают консалтеров.
Это также может стать хорошим инструментом для обучения команды: вы можете повысить компетентность топ-менеджмента с помощью подобного инструмента.
О компетенциях
В совете директоров предпринимательской компании кто-то всегда отвечает за маркетинг, развитие, завтрашний день. Кто-то за финансы, контроль. Другой член совета за людей, преемственность, вознаграждения, развития топ-команды. Здесь всегда нужен баланс. Эти три компетенции, как правило, всегда встречаются в советах . Иногда добавляется цифровая трансформация, т.к. сейчас актуальна потребность в цифровой перезагрузке бизнеса.
Как подбирать людей в совет директоров
При подборе людей в советы директоров главное не допустить типовые ошибки:
- позвать своих знакомых: того, с кем учился и т.п. Вы можете рассуждать, что этот человек будет хорошим независимым директором, но часто это не работает;
- плохо отстроить процесс поиска людей;
Главное — максимальная внимательность. Можно опираться на опыт ведущих публичных компаний. Они, как правило, подходят очень скрупулезно к подбору членов совета: делают это в течение нескольких месяцев, составляют портрет того, кто им нужен, проводят несколько этапов отбора, минимизируют все риски. Поэтому в компанию входит человек, у которого гораздо больше шансов интегрироваться и с первого заседания принести пользу бизнесу.
О конфликтах
Между менеджментом и советом директоров всегда будет напряжение. Это некий конфликт управленцев, однако, истина рождается, когда есть некое столкновение. Важно, чтобы оно было подконтрольным, и дискуссия не выходила за рамки. Поэтому в совете нужен хороший модератор — правильный независимый председатель. Он помогает использовать конфликт как точку роста.
Между владельцем и советом директоров также могут возникать разногласия. Вы должен отдавать себе отчет, что совет — это некий ограничитель. Вы зовете людей в орган, чтобы слышать аргументы и другие точки зрения. Это момент очень важной внутренней работы владельца над собой — момент трансформации.
Что почитать/посмотреть
Тем, кто интересуется темой независимых директоров, рекомендую посмотреть фильм «12 разгневанных мужчин» 57 года. Прекрасное знакомство с темой независимого директора: в чём его роль, суть, особенности работы. Кому интересно создание совета директоров в собственном бизнесе: у нас на сайте есть исследование прошлого года, где описывается опыт владельцев частных компаний — «Коллегиальность как форма управления».
