Как на практике использовать инструментарий OKR и правильно стыковать цели и ключевые результаты с KPI, на примере компании ScrumTrek показал Сергей Рогачев, Agile-коуч, партнер ScrumTrek, продюсер конференций Enterprise Agile Russia и OKR Russia.
Чем занимается консалтинговая компания?
Мы проводим тренинги, например, помогаем людям понять, что такое OKR, что такое KPI, то есть учим. На второй стадии, если нужна помощь в настройке этого внутри своей компании, мы оказываем консалтинг. И большая составляющая работ – это формирование профессионального сообщества на уровне нашей страны. Например, мы проводим конференции на эти темы, чтобы там вы обменивались опытом, и за счет этого отрасль в целом развивалась.
У одной из команд нашей компании есть 3 квартальных KPI. Они говорят, насколько хорошо команда работает над входящей воронкой продаж (количество новых лидов, количество проведенных пресейл-встреч), и сколько сделано уже за этот квартал (выручка). Середина квартала, но они затащили уже почти 80% в среднем по всем KPI. В принципе, красавчики, казалось бы?
Но у команды есть ещё и задачи по развитию. Давайте посмотрим на их OKR. Середина квартала, но они затащили только 30% по OKR. Если бы они равномерно двигались, то должно было бы быть уже примерно 50%.
Что у них в OKR?
3 продукта: это OKR (Objectives and Key Results), про который мы сейчас говорим, это SAFe (Scaled Agile Framework), Agile для крупных компаний, а ещё они пытаются заниматься сорсингом Scrum-мастеров.
Что здесь интересного?
Большинство ключевых результатов внутри целей на развитие на самом деле призваны изменить метрики KPI на следующий квартал. Например, в первой цели KR1 – это количество регистраций на будущую конференцию, что непосредственно влияет на выручку от этой конференции, то есть влияет на KPI следующего квартала. Или другой пример – регистрации на будущие тренинги.
Зачем я привел этот пример?
В середине квартала эта команда поняла, что она разбалансирована. Для нас всех ментально удобнее делать то, что ты всегда привык делать – оперирование, то есть работать на KPI. Каждый день понятно, что делать и как делать, ведь вчера ты делал то же самое. Это явный перекос, чтобы находиться в комфорте, выполняя понятную работу. А задачи по развитию всегда не очень понятные, там надо какие-то подвиги постоянно совершать, поэтому они как-то постоянно откладываются. Эту неизбежную проблему мы называем качели OKR и KPI. Это задача балансировки развития и оперирования в командах или в целом по компании: придётся настраивать механизм стыковки и балансировки развития – это OKR, и оперирования – это KPI.
Об одном из инструментов, как это можно сделать, рассказывал Денис Дудоров из компании Авито. Они это называют «деревом метрик». По всей компании сверху донизу выстраивается дерево KPI: идем от 2-3 финансовых метрик всей компании, но спускаемся ниже: из чего они складываются в разрезе продуктов, в разрезе сегментов клиентов и дальше-дальше вниз. Зачем они это делали? Иерархия метрик позволяет увидеть, какие подразделения внутри компании на какие из метрик могут влиять.
Как это использовать?
Предположим, что во время квартального планирования OKR мы хотим улучшить продажу дополнительных услуг. По дереву метрик мы видим, что эта метрика складывается из метрик дополнительных продажи таких, таких и вот таких сервисов, соответствие, какие команды разработки этих сервисов могут на них непосредственно повлиять. Мы собираем именно их и просим сформулировать общий OKR. Итого, в любом случае: как в небольших командах, так и в целом по компании – в какой-то момент вам придётся настроить эту балансировку.
Хотите больше узнать об OKR? Приходите на онлайн-интенсив Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR, где вы составите план внедрения OKR в вашем бизнесе, получите конкретные инструменты для работы, разберете кейсы не только зарубежных, но и российских компаний.
Что еще почитать про OKR
- Что такое OKR
