Одной из важнейших проблем управления нововведениями является выбор инновационной стратегии на предприятии. Согласно результатам многочисленных исследований, в основе успешной деятельности многих предприятий лежит стратегия внедрения новшеств.
Под стратегией, в общем смысле, понимается набор каких-либо действий, осуществляемых предприятием, направленных на достижение поставленных целей.
Альфред Чандлер является автором одного из первых исследований в области стратегического планирования. Согласно, его мнению, стратегия – это определение основных задач и целей организации на долгосрочную перспективу, а также утверждение направления действий и распределение ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных действий.
Важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента является выбор стратегии. Неумение предвидеть и вовремя отреагировать на изменяющиеся обстоятельства может привести предприятие к кризисной ситуации. Для поддержания конкурентоспособности предприятию необходимо не только производить качественную продукцию, но и отслеживать появление новых технологий, а также составлять план действий по их внедрению на предприятие.
Признание важности стратегического планирования и его активного внедрения распространяется на всё большее количество предприятий. В первую очередь это связано с растущей конкуренцией. Победа в конкурентной борьбе предполагает предвидение и планирование вероятных изменений.
Выбор стратегии связан с разработкой планов проведения исследований и разработок, а также иных форм инновационной активности. Инновационная стратегия является частью общей стратегии предприятия.
Одним из средств достижения поставленных предприятием целей является инновационная стратегия, отличительная особенность которой – новизна.
Повышение сложности процессов производства и наукоёмкости выпускаемой продукции, изменения во внешней среде организации повышают требования к содержанию её политики, тактики и стратегии, а также качеству менеджмента. Уровень реальной и потенциальной инновационности, в данной ситуации, становится главным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта. Таким образом, определение инновационной стратегии как ключевого звена организационной стратегии является вполне логичным решением, при условии, конечно, сохранения роли и значения остальных её элементов.
Если рассматривать инновационную стратегию как составную часть общей стратегии предприятия можно определить её как деятельность, направленную на поиск перспективного развития предприятия и его достижения, в результате чего достигается новое качество продукта или управления. Это достигается путём обоснованных современных нестандартных управленческих решений, которые необходимо принимать, учитывая специфику работы предприятия.
Инновационными стратегиями создаются сложные условия для таких видов управления как корпоративное, проектное или организационное. Такие условия представлены на рисунке 1.
Реализация какой-либо инновационной стратегии тесно связана с необходимостью реструктуризации организации, так как внесение преобразований хотя бы в один элемент повлечет за собой изменение оставшихся элементов.
Такие стратегические изменения необходимо совмещать со стабильными текущими процессами производства. Изменения инновационных стратегических потоков следует осуществлять, учитывая различные жизненные циклы изделий, спроса, технологий, товаров, организации. Появляются задачи управления изменениями в инновационных стратегических потоках, а значит возникает необходимость использования принципов логистики.
Подбор и воплощение в жизнь инновационной стратегии всегда предполагает столкновение интересов и подходов управления каких-либо групп руководства, а также у отдельных руководителей организации. Обеспечение сочетания интересов и согласования решений научно-технического, стратегического, производственного и финансового менеджмента, а также решений, связанных с маркетингом, является крайне необходимым.
Сложность стратегического управления дополняется сложностями, которые связаны с резким увеличением уровня неопределенности результатов по качеству, срокам, затратам, эффективности. Это вызывает необходимость развития специфичной функции – управление инновационными рисками.
Увеличение инвестиционных рисков происходит за счет новизны задач, которые нужно решить, то есть добавляется инновационная составляющая. Сложности проектного управления добавляются трудностями, которые вызваны структурой портфеля инновационных проектов, большинство из которых среднесрочные и долгосрочные. Поиск инвестиций требует более сложной работы, так как приходится искать инвесторов в большей степени подверженных риску. В тоже время необходима наибольшая согласованность инвестиционных и инновационных процессов. Таким образом, перед системой управления организации возникает качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект.
Любая стратегия роста в процессе воплощения в жизнь создаёт какой-либо поток внутренних и внешних стратегических изменений в организационной среде. Большинство таких изменений имеют высокую степень новизны, а значит неожиданны для предприятия его потребителя.
Стратегия интенсивного роста характеризуется постепенным наращиванием потенциала посредством максимального использования внутренних сил и минимального применения представленных внешней средой возможностей.
Первая стратегия направлена на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом. Данная стратегия не предполагает значительной инновационной составляющей. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закрепления на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, развития товара – состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интеграционного роста – это стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграции вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с интеграционными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны организации. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Организация осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются. Данная классификация инновационных стратегий представлена на рисунке 3.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
Инновационные стратегии, обозначая сложные цели, возвращают высший менеджмент к переосмыслению внутренних возможностей организации, выявлению нерешенных проблем и выбору стратегических установок на преобразование компонентов внутренней среды организации. Все многообразие таких стратегических установок обусловлено составом компонентов внутренней среды организации, анализ которых обязательно проводится в ходе разработки стратегии инновационного характера в условиях рынка. Компоненты внутренней среды организации расписаны на рисунке 4.
Инновационная стратегия – это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.
По степени активности инновационные стратегии бывают двух видов
- Активные (технологические);
- Пассивные (маркетинговые).
Активные стратегии представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, организация выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации.
Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то организация реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об имитационных стратегиях.
Стратегия технологического лидера – используется крупными ТНК, позволяющими себе выделять значительные денежные средства на проведение НИОКР и имеющих сильную производственную и маркетинговую базу, строится на принципе перманентности инноваций и ориентирована на создание новой продукции, не имеющей аналогов на рынке.
Имитационная стратегия – стратегически повторяющая поведение технологического лидера на рынке. Имитационные стратегии делятся на:
- Стратегические исследования за лидером (организация ждет, пока технологический лидер выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производить аналогичную продукцию, при этом участвует технологические и маркетинговые ошибки лидера). Используют организации, обладающие сильной производственной базой и имеющие возможности финансирования НИОКР.
- Стратегия копирования – применяется организациями, не имеющими возможности осуществления собственных научных разработок, но обладающих сильной маркетинговой базой (организация покупает лицензию у лидера или его последователя на право производства товара на рынке и после этого начинает выпуск точной копии продукции). Для получения прибыли организация вынуждена проводить грамотную ценовую политику.
- Стратегия зависимости (используется небольшими организациями, признающими свою второстепенную роль по отношению к лидеру, и поэтому внедряющие инновации только по требованию потребителя или организации- лидера). Организация имитирует инновации с учетом требований и изменений стандартов качества, либо, когда сам рынок полностью перестраивается на новую продукцию.
- Усовершенствование – является традиционным вариантом проведения инновационной организации, который состоит в принятии необходимости совершенствовать продукцию организации с целью снижения ее себестоимости, для этого организация внедряет автоматизированное производство, использует дешевую рабочею силу и сырье, либо внедряет безотходное производство.
Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания организации на постоянных маркетинговых инновациях и модифицировании товара. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие организации используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, организация применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговые инновации как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.
Маркетинговые инновационные стратегии бывают двух видов: условно-маркетинговые и маркетинговые.
Условно маркетинговые инновационные стратегии делятся на несколько групп по областям их применения: новая дифференциация продукта (и, соответственно, ее репозиционирование); выход на новые целевые рынки; инновации в области сбыта, ценовой и коммуникационной политики.
По направленности воздействия маркетинговые инновационные стратегии бывают трех видов:
- Качественная дифференциация – это придание товару особых свойств надежности, долговечности, экологичности, что позволяет организации создать себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного стандарта, организации активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества.
- Социальный маркетинг – это поиск преимуществ от достижения образа своей организации в глазах общественности как заботящейся о служащих, производящей экологически чистую продукцию и в целом ориентированной на нужды общества. Способом создания имиджа социально ориентированной организации является участие в благотворительных актах, учреждение социальных фондов, политика управления персоналом, подразумевающая равные возможности для женщин и национальных меньшинств. Это вызывает доверие и заинтересованность со стороны потребителей, служащих и других социальных институтов, обеспечивая долгосрочную эффективность и конкурентоспособность организации.
- Стратегия сегментации – это фокусирование деятельности организации на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Данная стратегия достигается путем присвоения продукту черт и характеристик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте.
Таким образом, стратегия инновационного развития необходима организациям, которые хотят повысить конкурентоспособность в условиях рынка и планируют дальнейшее развитие и рост. Руководители, приняв решение применить инновационную стратегию, могут воспользоваться базовыми стратегиями роста. Исходя из потенциала организации, важно выявить возможности и научно-технический потенциал персонала. Так как разработка инноваций требует достаточно времени, огромных сил, финансовых сложений, и работает на будущее организации.
