Один из самых крупных потенциальных клиентов нашей компании объявил об очередном тендере. Результатом этого тендера должен был стать годовой контакт на поставку продукции. На момент объявления этого тендера клиент уже несколько лет работал с нашим конкурентом. Наш конкурент – это очень уважаемая и крупная компания, производящая качественную продукцию по вполне приемлемой цене. Мы же были новым игроком на рынке. Нас никто не знал и даже не пригласил на участие в тендере.
Мы выяснили, что решения в итоге принимает тендерный комитет, узнали, как кого зовут и кто за что отвечает. Нам удалось лично встретиться с одним из членов тендерного комитета. Его звали Роман. Мы ему рассказали о нашей компании и попросили содействия в приглашении нас к участию в тендере.
Благодаря ему мы получили приглашение к участию и были осведомлены о правилах проведения тендера. В описании было сказано, что, помимо стабильной поставки продукции, от поставщика требуется предоставление некоторой суммы денег в качестве маркетингового фонда. Сумма фонда определена не была.
В качестве первого шага следовало сделать ценовое предложение. Причем в дальнейшем предложенные цены ни при каких условиях не могли меняться. Потом следовало провести презентацию компании. На основании презентации для проведения тендера выбирали двух поставщиков. Затем клиент определял требования к качеству продукции. После этого проходила дегустация образцов продукции и объявлялась требуемая сумма маркетингового фонда.
Все это было привязано к конкретным датам и оформлено в виде календаря тендерных мероприятий. В правилах нас смутило несколько моментов. Получалось, что это задачка с несколькими неизвестными. Задачка не поддавалась логическому решению. Цена же зависит от качества. А как можно дать цену, не зная требований по качеству? Любому поставщику при ценообразовании нужно учесть размер маркетингового фонда. А как можно это сделать, если сумма фонда неизвестна? Особенно если ни при каких обстоятельствах первое ценовое предложение не могло меняться.
Получался замкнутый круг. Все выглядело чрезмерно нахально. Такой подход клиента запросто мог привести к ситуации, в которой сделка оказывалась для нас убыточной. Мы обратились за консультацией к Роману, попросили его озвучить хотя бы порядок маркетингового фонда и минимальные ключевые требования по качеству. Объяснили, что без этого мы не сможем рассчитать цену.
Но он ответил, что требования по качеству еще не готовы, а сумма фонда – по принципу «кто больше даст». Далее он сообщил, что компания проводит тендер по этим правилам уже много лет. Все направлено на то, чтобы выжать из поставщика самую низкую цену и получить самый большой маркетинговый взнос.
Посоветовавшись с коллегами, мы решили действовать вопреки тем рамкам и требованиям, которые установил клиент. Мы сами озвучим клиенту требования к качеству продукции! Мы покажем клиенту, почему именно это качество лучше всего удовлетворяет потребностям клиента. Мы скажем, что не будем делать маркетинговый взнос на развитие. И мотивируем тем, что поставщик, чтобы окупить свои затраты, все равно включит эти расходы в стоимость. В результате без маркетингового фонда клиент получит экономию по итогам годового контракта.
Кроме того, мы решили, что проводить презентацию компании без дегустации неправильно. Ценовое предложение мы решили дать непосредственно во время презентации компании, а не за несколько дней до презентации, как этого хотел клиент. И еще мы решили ограничить срок действия нашего предложения. Срок истекал в тот день, когда тендерный комитет должен был объявить окончательные результаты. В общем, мы, вопреки всем канонам и установленным правилам клиента, решили играть на своем поле.
Мы были готовы к тому, что для клиента это будет шоком. Услышать такое от поставщика, который едва успел сесть в последний вагон, да и наличие у него билета на поездку сомнительно, станет для клиента полной неожиданностью.
У нас ушел месяц на сбор всевозможной информации и подготовку нашего коммерческого предложения. Раз придется выступать перед пятью представителями тендерного комитета, то и с нашей стороны должно быть пять человек. Мы два дня репетировали, кто что будет говорить и в какой последовательности мы это будем делать.
Вот наступил день проведения презентации компании. Нам удалось сделать то, что мы хотели. Мы шокировали клиента своим нестандартным подходом. В конце нашей встречи председатель тендерного комитета сказал заключительное слово.
Нам по-прежнему, очень лестно вспоминать его слова. Председатель сказал, что у него были сомнения, стоит ли вообще приглашать нас на этот тендер. Он считал, что для тендерного комитета это может оказаться потерей времени. Его приятно удивил наш подход к презентации компании, совмещенный с дегустацией продукции. Он понял нас и согласился по поводу маркетингового фонда. Посетовал на своих технологов за то, что они не знают, как правильно составить требования по качеству. Он сказал, что предложит им взять наши требования за основу. И сообщил нам, что мы были последними выступающими участниками тендера.
Резюмируя, председатель тендерного комитета попросил час для обсуждения. Он пообещал перезвонить лично и сообщить нам о том, какие две компании пройдут в следующий этап тендера. Этот час мы с моими коллегами провели в ближайшем кафе. Мы все были на нервах. Через полтора часа раздался долгожданный звонок. Мы с облегчением вздохнули. Из пяти кандидатов в гонке осталось два: мы и текущий поставщик продукции. Это была маленькая промежуточная победа.
Следующим этапом была встреча с технологами клиента по поводу качества продукции и проведение финальной дегустации. Встреча должна была проводиться в трехстороннем формате: мы, клиент и наш конкурент (текущий поставщик).
Здесь мы тоже решили применить инновационный подход. Мы провели подготовительную встречу с технологами клиента. Карты были в нашу пользу. Клиент за основу взял наши требования по качеству. Мы убедили технологов в следующем: не важно, что клиент или мы думаем о качестве предоставленной продукции, важно, что о нем скажет потребитель
Мы были уверены, что качество – это наш конек и что посетители однозначно отдадут предпочтение нам. Для того чтобы это понять, мы предложили провести слепую дегустацию среди потребителей клиента. Потребитель должен был поставить оценки нашей продукции и продукции нашего конкурента. Мы совместно составили анкету для дегустации. Вот наступил день ее проведения. Там мы впервые лично познакомились с представителями нашего конкурента.
Наш конкурент вместо приветствия спросил, откуда мы взялись. После этого он столкнулся с непредвиденным обстоятельством. Конкурент не знал, что сравнение продукции будет проводиться потребителями в формате слепого теста и что анкета для тестирования составлена нами. Как мы и ожидали, предпочтение нашей продукции отдали 115 из 150 опрошенных потребителей. Это был гигантский перевес в нашу пользу. После проведения встречи представитель конкурента очень уважительно пожал нам руку. Но при этом он все-таки ехидно заявил, что эти результаты нам не помогут: «Для клиента важна только цена, и вы все равно останетесь за бортом».
Вот наступил день объявления результатов тендера. В тот день мы не получили никакого ответа. На следующий день мы не выдержали и позвонили Роману (из тендерного комитета). Он рассказал нам, какие страсти кипели на двухчасовом заседании тендерного комитета. Мнение членов комитета разделилось. Два члена комитета были за нас. Двое были за текущего поставщика. Председатель тендерного комитета имел решающий голос, но он хотел добиться консенсуса среди своих коллег. Все, за исключением цены и сроков нашей работы на рынке, было в нашу пользу. Наша цена была выше на несколько процентов. В результате мы были приглашены на незапланированную встречу с членами тендерного комитета и ожидали, что нас будут прессовать по цене.
Здесь мы хотим сделать небольшое отступление насчет ситуации с розничными ценами на сырье для нашей продукции в тот момент. За три месяца тендерного процесса рыночная цена на сырье для нашей категории продукции аномально выросла. Фиксирование цен на сырье делается с помощью определенных финансовых механизмов. Однако срок реализации этого механизма ограничен во времени. За крайний срок для проведения фиксации цены мы взяли дату объявления результатов тендера. А раз срок прошел, то мы уже не могли воспользоваться изначально зафиксированной ценой на сырье. Мы заново могли договориться о сроках фиксации цен, но фиксирование остановилось на более высоком уровне. Из-за этой рыночной ситуации наша цена на готовую продукцию увеличивалась примерно на 10 процентов. Именно поэтому срок действия нашего коммерческого предложения был ограничен во времени – датой, представленной клиентом в тендерных правилах.
Описанный выше механизм использовался всеми компаниями нашей отрасли, включая текущего поставщика клиента. На тот момент я проработал в своей компании только четыре месяца. По факту это были мои первые переговоры с крупным ключевым клиентом. Поэтому я решил, что лучше не иметь сделки вообще, чем начинать свою карьеру в компании с убыточного для нас контракта.
Мы пошли на переговоры с новым (более высоким) ценовым предложением. Как и ожидалось, весь тендерный комитет обрушился на нас с прессингом по ценам. Нам было сказано, что если мы скинем цену на пять процентов, то они прямо сейчас готовы объявить нас победителями тендера. В ответ мы привели обзор состояния рыночных цен на сырье для нашей продукции. Мы напомнили, что срок нашего предыдущего предложения истек, и озвучили, почему и как мы фиксируем цены. Мы объяснили, почему не можем оставить даже старое ценовое предложение, не говоря уже о снижении цен.
В заключение мы раздали всем участникам тендерного комитета новое ценовое предложение со сроком принятия решения – две недели. Напоследок мы еще подлили масла в огонь, сказав, что если они не успеют за две недели принять решение, то это предложение тоже утратит свою силу и цена снова может вырасти.
Что тут началось! На нас обрушились все члены тендерного комитета, включая лояльного к нам Романа. Они на повышенных тонах высказывали все, что о нас думают. И что мы только не выслушали… И про порядочность, и про наше нежелание работать с клиентом, и что партнеры так не поступают, и что мы должны были считать за счастье возможность участвовать в тендере... Ну и так далее. Но мы были тверды и стояли на своем.
Напоследок мы сказали клиентам, что даже если они сегодня объявят победителем тендера нашего конкурента, тот не будет им делать поставки по цене, которую он сделал в своем первом предложении. (Примечание: как мы узнали потом, так оно и оказалось!)
В фокусе кейса = Открытость, честность и компетентность – залог успеха коммерческого предложения
После этого была неделя тишины. Мы думали, что проиграли тендер. Мы предполагали, что клиент так на нас обиделся, что даже не стал уведомлять о проигрыше. Но все-таки через неделю мы получили поздравительное письмо. Клиент был готов заключить с нами контракт на годовую поставку продукции на наших новых ценовых условиях.
Мы приехали к клиенту для урегулирования технических моментов подписания договора. Но нам было очень интересно узнать, почему клиент все-таки сделал выбор в нашу пользу. Закупщик клиента ответил нам примерно следующее. В тендерном комитете не было консенсуса в принятии решения. Решающий голос оказался за председателем. Он в итоге встал на нашу сторону, объяснив это тем, что мы, даже несмотря на возможные негативные последствия, не боимся говорить правду.
– Вы прекрасно разбираетесь в продукции, в ситуации на рынке и в требованиях потребителей, – сказал закупщик. – Вы всего за несколько встреч доказали свою компетентность. Вы оказались на голову выше своего конкурента. А наш прошлый поставщик всегда юлил. Никогда не мог предвидеть того, что произойдет завтра. За несколько лет сотрудничества он так и не смог разобраться в наших проблемах и потребностях. В результате, несмотря на более высокую цену, мы видим в вас настоящего партнера и хотим с вами сотрудничать.
