Уважаемый коллега!
Данная статья открывает цикл публикаций по реализации стратегии компании. Представляемый цикл являются обобщением опыта ведения дисциплины Стратегический менеджмент для слушателей программы МВА. Более того, содержание публикаций во многом основываются на вопросах, возникающих при общении со слушателями. Данная публикация носит характер Введения в цикл и предварительно описывает некоторые аспекты будущих публикаций цикла. В каком объеме будет этот цикл пока не ясно. Если будет интерес с Вашей стороны, то опубликую все, что я задумал. Если не будет поддержки, то и публикаций не будет. Поэтому забегая вперед прошу высказать свое мнение о необходимости такого цикла. Пишите в комментариях свое мнение, задавайте вопросы. Не зависимо от характера вопроса, обязательно отвечу.
Итак начинаю. Процесс Стратегического управления обычно подразделяют на три стадии: стратегический анализ, выбор стратегии и ее реализация. Каждая из этих стадий важна и нужна и определяет конечную эффективность управления. Однако практика и академическая деятельность многие годы концентрировались в основном на первых двух стадиях. Предполагалось, что реализация стратегии требует исполнительской дисциплины и в особом внимании не нуждается.
Тем не менее в последние десятилетия ситуация начинает изменяться. Приходит понимание того, что плохое исполнение стратегии сводит на нет все предыдущие усилия. Действительно, даже самый технически совершенный стратегический план не позволит достичь поставленных целей, если он не будет реализован. Многие организации тратят время, деньги, значительные усилия на разработку стратегического плана, рассматривают средства и обстоятельства, при которых он должен быть реализован, однако, результата не достигают.
Это связано с тем, что изменения в организации происходят не в процессе планирования, а в процессе реализации подготовленных планов. Идеальный план, который никогда не сойдет с бумаги, стоит не больше, чем бумага, на которой он напечатан. Как пишет Пол Нивен (Paul R. Niven — консультант по управлению эффективностью и сбалансированной системе показателей. Известен в РФ по книгам о реализации сбалансированной системы показателей), мировые гуру стратегического менеджмента имеют разные мнения по многим аспектам, однако согласны с одним: «реализация стратегии более важно и более ценно, чем формулирование стратегии»[1]. Он же пишет: «Компании, которые добиваются реализации стратегии, ждет успех». Внедрение часто определяют, как «ахиллесову пяту» процесса стратегического управления[2]. Одно дело разработать стратегию, которая представляется выигрышной, но совсем другое дело, успешно реализовать стратегию. «Заставить стратегию работать сложнее, чем ее разработать»[3].
О сложности процесса реализации стратегии говорит определение этому термину. Реализация стратегии является «динамичным, итеративным и сложным процессом по достижению стратегических целей и превращению стратегических планов в реальность. Процесс состоит из ряда решений и действий руководителей и сотрудников, на которые влияет ряд взаимосвязанных внутренних и внешних факторов»[4].
Как указано в популярном учебном издании: «Управление выполнением стратегии — это больше искусство, чем наука»[5]. Это высказывание не дань моде, а констатация того факта, что к настоящему времени отсутствуют четкие руководства, в которых были бы описаны последовательные шаги по реализации стратегии. Эта часть стратегического управления компанией является наименее формализованной как с точки зрения процесса, так и достигаемого результата. Литература по менеджменту на протяжении многих лет фокусировалась в основном на демонстрации новых идей по планированию и формулированию стратегии, но она, как правило, пренебрегала исполнением [3].
Понимание важности данной стадии и слабой ее проработки послужило базой для появления соответствующих исследований, многочисленных теории, подходов, которые демонстрируют особый «статус» стадии реализации. Вплоть до того, что стадии реализации присваивается роль стратегии компании. «Реализация есть стратегия» так называется книга некой Лауры Стак[6]. К сожалению, это понимание есть далеко не у всех. Более того, в России эта часть стратегического управления по-прежнему находится вне зоны внимания, прежде всего практиков.
В связи с этим, цель настоящего цикла публикаций заключается в попытке кратко, но в объеме достаточном для практического применения, изложить имеющийся мировой опыт в части реализации стратегии. По сути дела, этот опыт сводится к необходимости перевода стратегической мысли в плоскость стратегических действий в динамичных условиях существования компании.
Более того, я постараюсь показать, что реализация стратегии является логическим набором связанных действий. Как правило, менеджеры, столкнувшись с проблемой реализации стратегии, погружаются в пучину решений по множеству стратегических и операционных проблем, в которых непросто разобраться. Подход «когда все важно» не способствует успешной реализации стратегии. «Когда все важно, тогда ничего не важно». Последовательная, понятная методология может помочь управлять стратегическим поведением, стимулировать управленческую команду и повысить способность фирмы ориентироваться.
Реализация стратегии охватывает все стороны деятельности организации сверху вниз. На данном этапе могут быть затронуты как функциональные направления, так и отдельные области бизнеса. Напомню, что организации являются сложными системами, которые состоят из различных взаимосвязанных элементов. Реализация новой стратегии или даже корректировка имеющейся требует внесения изменений в каждый элемент этого сложного образования под названием организация. Бытует мнение, что достаточно утвердить стратегию, предусмотрев изменение только в ограниченной части организации. Это ложная, непрофессиональная позиция. Даже незначительные изменения в отдельных текущих бизнес-процессах влекут за собой многочисленные корректировки в смежных процессах. Без логически связной модели реализации стратегии добиться скоординированных действий достаточно сложно.
Дополнительно отмечу, что реализация стратегии является одним из наиболее сложных направлений менеджмента изменений. На этапе реализации стратегии ответственность переходит от относительно узкой группы разработчиков стратегии к широкому кругу сотрудников, которые становятся исполнителями. Это переключение ответственности становится намного проще, если менеджеры и сотрудники фирмы понимают бизнес, чувствуют себя частью компании, участвовали в разработке стратегии и привержены интересам компании. Без понимания сотрудниками стратегии и приверженности сотрудников к осуществлению стратегии, организации сталкиваются с серьезными проблемами.
Вышеизложенное позволяет сформулировать своеобразное техническое задание к изложению проблем реализации стратегии.
- Менеджеры должны видеть «общую картину», обзор ключевых решений или действий, которые в целом представляют собой шаблон, модель или руководство по эффективному выполнению реализации стратегии, на основе логики бизнеса.
- Они должны понимать контекстуальные силы, влияющие на работу этой модели.
- Наличие такой модели должно позволить дисциплинировать процесс реализации стратегии, придерживаться логике процесса и повысить вероятность успеха в стратегическом управлении.
- Кроме того, модель реализации стратегии должна опираться на методологию управления эффективностью деятельности (CPM- Corporate Performance Management).
К последнему пункту следует добавить, что в качестве синонимов CPM используются — Enterprise Performance Management (EPM), Strategic Enterprise Management (SEM) и Business Performance Management (BPM).). Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач, связанных со стратегией организации. Наиболее распространенные из них включают сбалансированную систему показателей (balanced scorecard), OKR, Хосин Канри. Эти методологии выступают в виде организационной формы дорожной карты.
Цель цикла публикаций — помочь как зрелым, так и развивающимся компаниям организовать у себя не только разработку и выбор стратегии, но и ее реализацию. Строго говоря, цикл задуман как учебник для тех, кто в стратегическом управлении делает первые шаги, однако, полагаю, что она может быть полезна и тем, кто имеет опыт, но не имеет общего взгляда на процесс реализации.
Автор дает себе отчет в том, что все подробности изложить в кратких публикациях невозможно. Однако можно максимально облегчить задачу путем добавления к ней ряд практических рекомендаций по выполнению тех или иных аспектов решения проблемы.
Завершу данные предварительные замечания тем же, с чего и начал. Объем этого цикла публикация будет определяться Вашей поддержкой. Приглашаю высказать свое мнение о необходимости такого цикла. Пишите в комментариях свое мнение, задавайте вопросы. Независимо от характера вопроса, обязательно отвечу.
До встречи
С уважением
А.В.Мурзинов
[1] Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. Баланс Бизнес Букс. 2005 г. 336 с.
[2] Roney, C.W. Strategic Management Methodology: Generally Accepted Principles for Practitioners (Guidelines for Strategists), Praeger Publishers, 2004, 340 р.
[3] Hrebiniak L.G, Making strategy work. Leading Eff ective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013.
[4] Li Y., Guohui S., Eppler M.J. Making Strategy Work: A Literature Review on the Factorsinfluencing Strategy Implementation (2008). [электронный ресурс] URL: http://www.knowledge-communication.org/pdf/making-strategy-work.pdf, (дата обращения: 11.04.2020).
[5] Томпсон А.А., Питереф М., Гэмбл Дж., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. Издательство: Вильямс Издательский дом, 2017, 800 c.
[6] Stack L., Execution IS the Strategy. How Leaders Achieve Maximum Results in Minimum Time. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2014.
