Несмотря на неопределенность реализация стратегии должна стать дисциплинированным процессом

Уважаемый коллега, это третья публикация цикла Реализация стратегии.

Автор провел микроопрос среди менеджеров различного уровня. Среди них были как руководители предприятий (правда малых), так и руководители отделов средних и крупных предприятий. Опрос нельзя назвать репрезентативным, поскольку выборка осуществлялась случайным образом из слушателей одной бизнес школы, причем количество участвующих в опросе не превышало 25 человек. Тем не менее результаты опроса можно считать отражением мнения определенной группы менеджеров среднего звена.

На вопрос о наличии стратегии компании в которых они работают, большая часть ответила, что не осведомлена о ее существовании или не знакома с подробностями. Положительно ответили только работники компаний с иностранным капиталом (4 человека). На вопрос о порядке реализации стратегии 100% опрошенных ответили, что не имеют представления о последовательности действий при реализации стратегии. Наводящие вопросы о наличии описания порядка реализации стратегии в опубликованных переводных книгах гуру менеджмента (в частности, Томпсон А.А., Питереф М., Гэмбл Дж., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества», Вильямс Издательский дом, 2019 год) привели к разно образным ответам. Наиболее частые из них: не знакомы с книгой или знакомы с книгой, но четких советов о порядке реализации стратегии в ней не нашли.

Результат не удивителен.

Для успешной реализации стратегии необходим комплексный подход к принятию решений и действиям. Перечисленные ранее барьеры процесса реализации стратегии и препятствия, с которыми сталкиваются менеджеры при реализации стратегии, могут быть преодолены только при последовательном, дисциплинированном подходе, который фактически в литературе не описан. В результате реализация стратегии превращается в искусство, чем в управленческую практику.

Модель

Однако модель реализации существует и описана в литературе. Модель, демонстрирующая последовательность ключевых циклов и действий при реализации стратегии, приведена на рисунке.

Подготовлено на основе [Hrebiniak, L.G. Making strategy work. Leading Eff ective Execution and Change.. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013]

По сути модель представляет структуру типа «меню», которая определяет ключевые решения или действия стадии реализации стратегии, которые все организации должны рассматривать и принимать соответствующие решения. Тот факт, что важность определенных решений и действий в разных организациях может быть разной, никоим образом не умаляет важности «меню» и потребности рассмотрения каждого пункта. В «меню» в логической последовательности перечислены варианты, которые менеджеры должны анализировать и реализовывать. В реальном мире всегда можно найти отклонения от логической модели.

Например, широко распространено мнение, что стратегия должна логически влиять на выбор организационной структуры. То есть структура должна отражать стратегию, которую реализует организация. Принцип А. Чандлера «структура следует за стратегией» не оспаривается. Однако, всегда ли структура логически следует стратегии в реальном мире? Нет, не всегда. Некоторые структурные подразделения или группы влияния могут быть настолько мощными, что они меняют модель и управляют выбором стратегии. Поэтому возможные отклонения от модели не отрицают ее полезности. Отклонения от шаблона возможны, но они, конечно, не разрушают его основную логику и полезность.

Рассмотрим элементы модели.

Модель состоит из двух частей. Центральная часть показывает логический поток выполнения решений или действий. Стрелки на рисунке показывают этот поток. Потоки определяют последовательность действий.

Справа от потока краткое содержание действий. Стимулы (стимулирующие воздействия по отношению к персоналу), например, указаны последними в модели, потому что стимулы не могут быть установлены до тех пор, пока не будут приняты предварительные решения о стратегии, краткосрочных задачах и структуре. Логично, что стимулы должны вознаграждать и подкреплять правильные решения, которые должны бесспорно предшествовать разработке этих стимулов. В тоже время корпоративная стратегия стоит во главе этого перечня действий. Это тоже логично, стратегия бизнес-единицы не может противоречить корпоративной стратегии, поэтому решения о стратегиях бизнеса основываются на корпоративной стратегии.

Все, что находится слева от центральной части относится к организационному контексту и контексту окружающей среды, в котором принимаются решения и действия по исполнению. Естественно эти особенности накладывают отпечаток на все решения и действия компании. При попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно:

• • контекст управления изменениями;
• • организационную структуру власти;
• • культуру организации;
• • контекст лидерства.

Эти четыре пункта не являются независимыми — власть, культура, перемены и лидерство — в явном виде связаны друг с другом и влияют друг на друга. Тем не менее каждый из этих факторов имеет свои особенности.

Итак, модель предлагает последовательность действий при реализации стратегии. Причем каждый этап реализуется с учетом контекста внешнего окружения и организационного контекста. Элементы данной модели буду рассмотрены в следующих публикациях.

Предыдущие публикации цикла Реализация стратегии:

Реализация стратегии компании. Предварительные замечания

Реализация стратегии: рисуем модель процесса

Благодарю за внимание. Вопросы и рассуждения публикуйте в комментариях. Автор, не возражает, если Вы лайкните под публикацией и поставите в известность о данной публикации своих друзей по соцсетям. Естественно не возражает против подписки на канал.