В ККБ №1 принята к работе так называемая система канбан
В первые дни после новогодних каникул особенно актуальной становится тема здоровья. По русскому обычаю праздники мы отмечаем широко и с душой. К сожалению, зачастую не обходится без обращения к врачам. Об организации лечебного процесса, о новых уникальных для Красноярска методиках мы побеседовали с главным врачом ККБ №1 Корчагиным Егором Евгеньевичем.
- Егор Евгеньевич, в краевой больнице принята к работе так называемая система канбан*. Расскажите, пожалуйста, поподробнее, что это за система, в чем она заключается?
Основная идея системы менеджмента качества, или бережливого производства заключается в том, чтобы исключить лишние потери, лишние движения и лишние перемещения. В теории бережливого производства есть такое понятие как потеря. Почему люди, приходя в больницы, напрягаются? Потому что их заставляют ждать, им непонятно что нужно будет делать, как долго ждать результатов исследований, куда обращать дальше? Наша задача заключается в том, чтобы обеспечить качество оказания медицинской помощи.
Выстроить эти процессы так, чтобы все было одно за другим. Как в музыке, когда музыкант играет, у него ведь по нотам все расписано, он же не играет сначала одну ноту, потом другую какую- то. Дирижер дирижирует процессом, здесь вступают скрипки, здесь вступают виолончели, здесь барабаны гремят и так далее. И в целом складывается очень хорошее впечатление о том, что происходит.
Вот ровно также и у нас. В своей системе управления качеством медицинской помощи мы должны настроить все процессы. Например, пациент приходит в больницу. У нас есть две минуты на регистрацию, потом он должен пройти по коридору и попасть к лечащему врачу. Врач должен его осмотреть и сделать назначения. После этих назначений он должен пройти в лабораторию и сдать анализы. Анализы будут готовы через 30 минут. К этому моменту он должен уже быть в новом месте. Все должно быть настроено так, чтобы он, условно говоря, не успел опомниться. Раз - и ему уже диагноз поставили. Два - и его уже прооперировали. А когда процесс не настроен, тогда конечно возникают непонимания, как со стороны пациентов, это первое, и второе - организация, которая оказывает помощь, несет необоснованные издержки.
Приведу пример - нам нужно на то, чтобы вылечить пятерых пациентов, условно говоря, пять флаконов лекарства, а нам привозят пятнадцать. Соответственно, десять флаконов лежит на складе и непонятно когда мы их потом используем. Зачем? Это нам не нужно. Нам нужно точное понимание - если мы планируем пролечить пятерых пациентов, то пять флаконов у нас должно лежать на складе. Таким образом, мы не отвлекаем денежные средства на дорогостоящие лекарства. Потому что может оказаться что третьему или четвертому пациенту понадобится не это лекарство а какое- то другое, значит у нас должны быть свободные средства для того чтобы купить это лекарство для него.
- Существенная экономия получается таким образом?
Раньше у нас была такая ситуация - лекарства из больничной аптеки выдавались в отделения. Они хранились до момента появления нужного пациента у старших медсестер отделения. Это были запасы примерно недельного размера. В результате действий по программе менеджмента качества мы убрали эти промежуточные склады и передали те лекарства, которые нужны сегодня и сейчас, на посты. Только за счет этого нам удалось снизить на 25% оперативный запас лекарств, при этом не нарушая процесса лечения. И это очень хороший результат.
- А как вы считаете, в других больницах Красноярска, в БСМП, в ГКБ№20, возможно внедрить эту систему?
Легко. Эту систему можно использовать где угодно. В детских садах, в школах, в социальных учреждениях, то есть везде, где есть перемещение каких-то товарно-материальных ценностей. В процессе производства, в процессе оказания услуг. Эта система пришла к нам из Японии, с завода Тойота. Как вы думаете, какое количество запчастей хранится на складах? Нисколько! У них поставка запчастей идет два раза в сутки, то есть запчасти прямо с поставки идут на конвейер. У них нет никаких складов вообще в принципе.
-Настолько четко отлажена вся работа?
Четко все отлажено, да. Поставщики этих запчастей головой отвечают за качество. Там не может быть такого, что деталь вставляют, а она не подходит. А если такое случается, то этого поставщики забывают и больше с ним не работают. Вот к этому мы стремимся это, и есть собственно, наша цель.
- Получается это прямо идеальная система?
Да. Но это очень непросто сделать, потому что здесь, в том числе, должна быть четкая и отлаженная система работы с поставщиками.
- То есть это в первую очередь грамотное руководство?
Да. Плюс вовлеченность всех участников процесса. Всех-санитарок, медсестер, врачей, экономистов, бухгалтеров инженеров.
-А персонал краевой больницы как реагирует на эти новшества?
Вы знает, когда мы начинали об этом говорить,3-4 года назад, они скептически посматривали на это. Сейчас я могу сказать, что большая часть людей, работающих в больнице, все-таки к этому относится нормально.
*Канбан (яп. カンバン камбан)- система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Слово «канбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска»
