Каждая торговая организация рано или поздно упирается в стеклянный потолок своей экономической эффективности. Один из векторов роста - это "апгрейд" системы закупок. Как оказалось ее модернизация позволяет на порядок поднять продажи важных для ROI бизнеса категорий. Лучше всего реформирование систем закупок рассматривать на реальных примерах. Здесь, как и во всех ранее опубликованных кейсах все события реальны, совпадения случайны. Приступаем...
Проблема закупок в розничных сетях лучше всего видна по продажам. При этом о проблеме менеджмент задумывается не всегда сразу. В нашем примере
менеджмент торговой сети начал увидел проблему, когда собственник поставил на вид руководителям невыполнение два года подряд стратегических целей по норме прибыли на одного занятого сотрудника.
Первичный аудит показал, что сами магазины выжимают максимум из своих продаж. Узкое место было найдено в упущенной выгоде, которую имело предприятие в связи с крайне жесткой манерой закупщиков (категорийных менеджеров) согласовывать условия с поставщиками. Они могли затягивать переговоры, долго решать моменты по способам доставки и отгрузки. Снова требовать снижения цены по практически заключенным контрактам. Как следствие многие поставщики тоже тянули с принятием решений, оценивая целесообразность контракта, избегали договоров с неустойками и привозили товар в сеть по остаточному принципу. Они ставили в приоритет снабжение по более выгодным контрактам.
Таким образом, получалось так, что торговая сеть могла неделями не иметь в ассортименте таких лидеров продаж как, например, бананы, томаты и т.д. Естественно – это влекло возникновение колоссальных потерь в выручке даже при условии выполнения показателя по среднему чеку и посетителепотоку.
Сценарий.
1. Первым делом был проведен аудит переговоров с поставщиками и мы увидели, что категорийные менеджеры бескомпромиссны так как их ключевые показатели эффективности (KPI) были завязаны на согласование как можно более лучших условий по сравнению с первичным предложением поставщика, поэтому они давили до последнего. Сеть не зарабатывала, поставщики не зарабатывали, но соковыжималка работала беспощадно, так, как главный инструмент в переговорах был шантаж: «Не дадите цену» или «не подпишете неустойку» – закроем вход..!»
2. Во-вторых, была подсчитана упущенная выгода сети от отсутствия на полке товаров, продававшихся с минимальной наценкой.
3. В-третьих, было инициировано придание соответствующего веса каждому KPI в работе категорийных менеджеров, которые ранее были равнозначными. Самый большой вес был отдан товарообороту по товарной категории, закрепленной за менеджерами и норме прибыли по каждому виду товара.
4. В-четвертых, была адаптирована и проведена тренинговая программа по переговорам по в закупках с применением метода FiSEQ». Ее особенность заключалась в том, что тренинг сопровождался разработкой новых текстовых алгоритмов и стандартов ведения переговоров с поставщиками. Основная цель была научиться «не выкручивать руки», а сделать так, чтобы поставщики «с удовольствием» отдавали товар по минимальной цене и наилучшим условиям.
Одним из ключевых факторов подготовки результативных переговоров с поставщиками, с целью сокращения сроков согласования условий стало «двухвекторная модель подготовки переговоров». Основной ее смысл заключается в том, чтобы при предварительной подготовке к встрече с поставщиками после рассмотрения альтернативных предложений – самим передать менеджерам поставщиков «на выбор» - два варианта контрактов, с целью заключения договоров на интересных для торговой сети условиях. Это позволяет сократить время согласования условий с топ-менеджерами поставщиков, которые, по сути, должны были «дать добро» на один из двух устраивающих торговую сеть вариантов поставки.
Кроме того Корпоративный FiSEQ стандарт переговоров по поставкам значительно видоизменил их обычный план. В частности, он стал включать:
1) Постановку письменной цели на переговоры с каждым поставщиком включая «цель минимум» и «цель максимум» с внесением данным в CRM-систему адаптированную под фиксацию истории контактов с поставщиками.
2) Было решено отказаться от тактики давления на поставщиков в ходе переговоров. В частности, было предложено перестать садить поставщиков в психологически неудобные места в зале переговоров и перестать сознательно их «мариновать» часами перед встречей в зале ожидания.
3. Так же было принято решение предложить поставщикам находить самим новых партнеров для сети по схожим товарным группам , с целью осуществления закупок единым контрактом и расширением перечня резервных поставщиков.
5. В-пятых, был проведен навыковый экзамен по переговорам по методу FiSEQ, где каждый категорийный менеджер должен был продемонстрировать не столько знание, сколько устойчивый навык к дипломатичному и результативному ведению переговоров, адресно определяя психологический тип каждого оппонента и применяя индивидуальную мотивацию для согласования лучших условий из возможных.
6.Кроме того были введены штрафные санкции за отсутствие товаров на полках из категории «А» и «В».
Результат.
1). Четырнадцать категорийных менеджеров увеличили доходность по своим категориям от 5 до 40%. Упущенная выгода по дефициту товара была сокращена до 90% в течение года.
2). Один менеджер был уволен за невыполнение в течение 3х месяцев новых KPI, так как продолжал давление на поставщиков, которое ему очень нравилось, но не приносило ничего кроме упущенной выгоды для торговой сети.
3). Аудит переговоров экспертами с применением FISEQ -подхода стал регулярным. Для того, чтобы категорийные менеджеры получали обратную связь от экспертов и постоянно совершенствовали стиль ведения переговоров и его результативность в постоянно изменяющихся рыночных условиях во благо увеличения доходности бизнеса.
Основными факторами успеха стали: точное целеполагание, направленное на фиксацию «наилучшего положения дел» в части выполнения стратегической цели – увеличения прибыли на одного занятого сотрудника, отказ от неоправдавших себя стандартов работ, не приводивших к выполнению стратегических целей, вовлечение сотрудников в разработку новых стандартов работы с поставщиками так, чтобы новый порядок был внедрен с наименьшим сопротивлением. И конечено, важно было подкрепиить новые стандарты такой системой мотивации, в которой люди бы получали вознаграждение за создание конечных результатов по выручке и прибыли, а не за создание промежуточных результатов по «отжиму поставщиков». Решенная задача еще раз подтвердила правило того, что для достижения целей персоналом – нужно, чтобы необходимый результат был понят, принят и стал безусловным руководством к действию каждого сотрудника.
