О стратегических сессиях
Наблюдаю сейчас “сезон” стратегических сессий. Хочу по этому поводу высказать свои идеи и соображения, как тем, кто заказывает эту музыку, так и тем, кто её играет.
Во-первых, стратегическая сессия - это “только” третий способ решения проблем (первые два: стандартное совещание и мозговой штурм), а не способ формирования стратегии.
Применяется этот способ для решения адаптивных проблем, он позволяет обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем в мире VUCA: изменчивость (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неясность (ambiguity).
Во-вторых, специалисты рекомендуют делать три типа стратегических сессий, не смешивая их, разделяя во времени: выработка взаимопонимания (1), поиск альтернатив (2), принятие решений (3).
В-третьих, конец года - не самое лучшее, а точнее, одно из самых худших времен года для проведения Стратегической сессию с целью выработки стратегии / плана на следующий год. Моя рекомендация: уходите от кругового восприятия времени к линейному и переходите к ролинговому планированию, да и отчетности тоже.
В-четвертых, для прогнозирования будущего применяйте один из шести рекомендуемых методов. Собственно о них далее и пойдет речь.
Шесть методов прогнозирования будущего
Если вы смотрите на свой бизнес и его окружение с позиций теории сложных систем, то для прогнозирования будущего можно (и нужно) применять один или несколько методов из шести рекомендуемых:
- извлечение уроков из прошлого,
- изучение “несостоявшихся” вариантов будущего,
- рассмотрение версий антиутопического характера,
- рассмотрение версий утопического характера
- экстраполирование
- сценарное планирование / ретрополяция.
Метод первый. Извлечение уроков из предыдущих концепций будущего
Согласно этому методу следует выполнить построение ретроспективы развития “успешных” новых идей и технологий и / или изучить предыдущие свои или чужие попытки прогнозирования будущего. При этом следует помнить, что одна из причин того, почему ожидание будущего оказывается верными в целом, но неверными относительно времени его реализации, кроется в том что будущему свойственна нелинейность.
Метод второй. Изучение “несостоявшихся” вариантов будущего
Согласно этому методу, если у вас “не срослось” то, успех чего вы уверенно прогнозировали в прошлом, необходимо провести анализ, почему так случилось. при этом следует помнить о наличии любопытный взаимосвязи между технологиями и будущем:
во-первых, ожидания будущего во многом зависит от меняющихся социокультурных ожиданий, а не только от технологических возможностей;
во-вторых, технологические разработки в одной сфере могут вызвать сдвиги в развитии технологии в другой (подробные “перекрещивания” весьма распространенное явление);
в-третьих, обычно мы думаем, что новая (=удобная) технология каким-то образом должна быстро заменить старую, но зачастую имеет место продолжительный период их совместного существования;
в-четвёртых, часто предполагается, что набор социальных практик остаётся неизменным, но такое бывает редко:новая технология не только заменяет старую, но и вызывает новые технологии, о которых никто и подумать ранее не мог.
При прогнозировании будущего мы зачастую чрезмерно сосредоточены на функционале технологий, игнорируя социально-экономические основы меняющихся обычаев и привычек. То, что потенциально успешной новая технология более функциональной, ещё не означает что она получит широкое распространение, станет модной, а факт обладание ею будет приносить удовольствие. Нам остается неясным, какие именно социальные практики станут возможности благодаря новой технологии.
Будущее может рассматриваться в качестве некого векселя, долгового обязательства, позволяющего подталкивать настоящее в сторону прогресса и вести борьбу с теми,на кого навешивается ярлык “луддиты”.
Метод третий. Прогнозирование антиутопий
Согласно этому методу прогнозирование будущего состоит в разработке антиутопических образов, задача которых служит предостережением для живущих в настоящем. Я называю этот метод “прижизненный эпикриз”.
Антиутопия позволяет понять насколько сложен переход к желаемому будущему. Множество блокировок, зависимостей от пройденного бизнесом ранее пути и непреднамеренных следствий нередко приводят к антиутопический исходам. Особенно хочу подчеркнуть, что даже в тех случае, когда планируется нечто совершенно иное.
Идеи для построения антиутопий:
- крах бизнеса;
- бизнес при существенно возросшем контроле: сотрудники не имеют права задавать вопрос начальству “почему”, а могут только говорить “потому что”;
- атомизирование сотрудников и / или бизнеса;
- зарегулирование ведения бизнеса законами, которые невозможно выполнить, оставаясь при этом с прибылью;
- захват бизнеса (менеджментом, третьими лицами);
- исчезновение ключевых поставщиков.
Метод четвертый. Прогнозирование утопий
Способность думать о будущем высвобождает, позволяя людям справиться с доминированием того, что является рутинным и привычным настоящий момент.
Метод прогнозирования утопии дарует нам способность думать об альтернативах гноящимся проблемам сегодняшнего дня, позволяет проектировать исторические для бизнеса перемены. Утопия формирует желание: воображение подстегивает нас чувствовать и думать иным образом.
Этот метод позволяет не только думать о таких утопиях, которые можно было бы реализовать, но и способствует их реализации. Реальная утопия - это стремление сделать завтра возможным то, что невозможно сегодня.
Один из упреков предъявляемых к прогнозированию утопий состоит в том, что при этом редко предлагаются конкретные меры, способные привести сегодняшний бизнес, к утопическому будущему.
Метод пятый. Экстраполирование
Пятый метод прогнозирования будущего заключается в экстраполировании элементов настоящего.
Особые трудности при проведении экстраполяции касается двух проблем связанных с факторами, которые часто определяется как движущая сила перемен:
Во-первых, подобные экстраполяции зачастую основаны на ограниченном понимании долговременных взаимоотношений предопределенности, свойственных прошлому. Избавиться от данной ограниченности чрезвычайно трудно. Движущие силы грядущих перемен следует искать в понимании того влияния, которым наделено долгосрочное прошлое. Трудности в новых трудностей не в новых идеях, а в освобождении от старых.
Во-вторых, подобных экстраполяция не всегда учитывается ключевые изменения отношений между элементами и компонентами в ближайшем будущем и то, каким образом это может нарушить линейные экстраполяции. Другими словами, экстраполяции не учитывают возможные очень сильно нелинейные изменения, которые возникают в результате чрезвычайного характера.
Метод шестой. Сценарное планирование
Это наиболее популярный метод. Сценарное планирование заключается в определении характеристик бизнеса и его окружения на следующий год с учетом известных тенденций, основных источников перемен и вероятных закономерностей экономической и социальной жизни. Такие сценарии отличаются достаточной подробностью, а для желающих разобраться в их параметрах и потенциале сопровождаются рисунками фотографиями. Часто делают ряд сценариев.
P.S. Матчасть (книги) для тех, кто хотел бы изучить тему глубже:
- «Фатальные стратегии» Бодрийяр Ж. : книга для тех, кто хочет найти ответ не только на вопрос “Что есть Статегия?”, но и на вопрос “Как есть Стратегия?” (по Хайдеггеру)
- «Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем» Крис Эртел, Лиза Кэй Соломон: одна из немногих книг по сути инструмента “Стратегическая сессия”; рекомендую всем руководителям и консультантам.
- «Как выглядит будущее?» Джон Урри: в книге прекрасно описаны научные подходы к прогнозированию будущего.
