На какие ухищрения идут компании в кризис, чтобы, уволив одних сотрудников, заставить других работать лучше.
Замаскированные сокращения
Чаще всего сокращения работников камуфлируются под увольнение по собственному желанию. Около половины опрошенных компаний именно так расстаются с рядовыми сотрудниками и специалистами, а 35% — и с менеджерами тоже.
«Мы понимаем, что это показатель скрытых способов сокращения», — прокомментировали полученный результат авторы исследования «Управление человеческими ресурсами в бизнес-организациях».
К индивидуальным увольнениям по инициативе работодателя прибегают менее трети опрошенных предприятий; массовые увольнения и «концентрированные увольнения по категориям и подразделениям» практикуют не более 7-8% организаций. Как правило, под такую оптимизацию попадает рядовой персонал «без специальных компетенций».
Другой распространенный способ избавиться от лишних рабочих и служащих — отказ от перезаключения с ними срочных трудовых договоров и выведение работников на аутсорсинг.
Неизбежно возникающие при такой политике кадровые пустоты компании предпочитают заполнять за счет внутренних перемещений. Особенно часто позиции внутри фирмы приходится менять специалистам и работникам. Реже — менеджерам.
В ходе исследования сотрудники кафедры управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ опросили руководителей кадровых служб более сотни предприятий и фирм, работающих в 14 различных отраслях (финансы, добывающая и обрабатывающая промышленность, образование, строительство, телекоммуникации транспорт, и т.д.). Общее число сотрудников компаний-респондентов составило порядка 1,8 млн человек.
Кнут, пряник и почетная грамота
Тем, кто избежал сокращения, нередко приходиться мириться с замораживанием или снижением зарплат при одновременной интенсификации своего труда. Из-за экономического кризиса предприятия стали чаще практиковать такие гибкие формы занятости, как работу по выходным, посменную работу, удлиненные рабочие смены. Однако в целом список применяющихся гибких форм хоть и расширяется, но охват ими сотрудников, как правило, не превышает 5%.
Для получения большей отдачи от работников корпоративные боссы применяют не только кнут, но и пряник. Основные стимулы вполне традиционны — это денежные вознаграждения и дополнительные социальные льготы. При этом в системе поощрений все отчетливее преобладают выплаты, связанные с результатами деятельности. Например, оплата по результатам труда, премии за индивидуальные или коллективные достижения.
«Это говорит о стремлении компаний оптимизировать издержки по оплате труда и еще об одной важнейшей проблеме большинства компаний — повышении производительности труда, — пояснили авторы исследования. — Именно на производительность труда работает денежное вознаграждение, связанное с результатами деятельности».
Еще один тренд — резкий рост нематериальных поощрений: благодарности, фотографии на доске почета, корпоративные награды, конкурсы лучших сотрудников. Иногда к нематериальному поощрению относят и элементы «управления корпоративной культурой» — всевозможные мероприятия, связанные с формированием «семейных» отношений внутри компании. Вводя разнообразные методики поощрений, компании стремятся не только повысить производительность труда, но и удержать персонал.
Ребенок важнее акций
Той же цели — удержанию ценных кадров — служат различные схемы гибких льгот: участие в прибыли, опционные планы, льготные продажи акций сотрудникам. Но, по признанию ученых, доля таких форм в общей структуре вознаграждения невелика.
Одним из самых эффективных и распространенных инструментов привлечения и удержания персонала остается «вкусный» социальный пакет. В качестве главной социальной льготы 65% компаний предлагают дополнительную медицинскую страховку (особенно привлекательны страховки, которые распространяются на членов семей сотрудников).
«У крупных компаний дополнительная медстраховка начинает включать такую услугу как родовспоможение, это тоже способствует скорейшему возвращению сотрудниц к работе», — отмечается в исследовании.
Отпуск для матери при рождении ребенка (61%) и учебный отпуск (59%) — это также важные аргументы в деле сохранения кадров. Причем в отпуск по уходу за ребенком все чаще уходят не только матери, но и отцы. В 2008 году около четверти компаний-респондентов готовы были предоставлять отцам такой отпуск, в 2014 году подобная практика распространилась уже на половину компаний.
Также важными способами повышения лояльности персонала являются субсидии по уходу за ребенком (предоставляют 42% компаний), продолжительный отпуск с сохранением рабочего места (49%), дополнительное пенсионное обеспечение (42%). Лишь 12% компаний — крупные предприятия с развитой социальной инфраструктурой — готовы предложить своим сотрудникам ясли и детские сады.
В логику снижения издержек, по мнению ученых, вписывается постепенных отказ компаний от гибкой системы льгот — так называемой «системы кафетерия», когда сотрудник сам выбирает, какие именно льготы он хочет включить в свой соцпакет. По состоянию на 2014 год такую систему соцобеспечения готовы были предоставить лишь 17% предприятий. Компании предлагают уже готовые пакеты, что также помогает оптимизировать издержки на соцобеспечение сотрудников.
Анализ проводился в рамках международного исследования с использованием методологии CRANET Surveyon Comparative Human Resource Management.
