Галина Сартан
Михаил Иванович, генеральный директор крупного предприятия, собрал своих заместителей. Уже два года вся компания работает полностью на крупный заказ, выигранный по тендеру. Еще год и заказ закончится, что дальше.
Этот вопрос Михаил Иванович задает своим заместителям и получает в ответ молчание. Каждый из них находится в процессе работы своего подразделения и не думает о компании в целом. Все надеются на генерального директора . Он два года назад принес компании большой проект. Есть вера, что через год Михаил Иванович найдет еще один проект, и проблем у компании не будет. Его заместители, топ-менеджеры превратились в исполнителей.
После бурных обсуждений руководители предложили объявить конкурс для всех сотрудников компании на лучшее бизнес-предложение.
Результаты конкурса получились удручающими. Сотрудники компании мало чем отличались от своих руководителей. Они не мыслили как предприниматели. Поступило всего пять предложений. Сотрудники предложили улучшить бизнес-процессы, сделать более комфортным их работу в компании. Но ни одного бизнес-предложения в рамках коммерческого развития компании не поступило.
Почему? Что по-другому нужно сделать Михаилу Ивановичу?
Рассмотрим еще один пример.
Мария Николаевна, руководитель отдела продаж страховой компании, собирает своих сотрудников, чтобы согласовать новые цифры квартального плана. Он увеличен на 10%.
Сотрудники не проявляют активности. Они привыкли, что практически каждый квартал план продаж повышают. А также они знают, что Мария Николаевна уже обо всем подумала и будет им указывать, что и как нужно делать.
После планерки каждый по отдельности заходит к руководителю отдела и выслушивает ее наставления по поводу повышения активности, инициативности и самостоятельности.
Но на деле Марии Николаевне приходится работать буквально за всех, постоянно напоминая каждому сотруднику, что и как нужно делать. Она устает, перерабатывает, жалуется на безынициативность сотрудников.
Что ей нужно делать по-другому?
Это два примера из множества управленческих проблем, которые постоянно встречаются в работе руководителей. Сроки проекта срываются из-за нестыковки результатов исполнителей. Эффективные решения не принимаются из-за конкуренции менеджеров. Эти перечисления займут не одну страницу.
Все эти проблемы связаны с работой управленческой команды. Есть эффективный способ решить их через поиск дополнительных ресурсов, а именно, переходя на командную работу.
Как начать работать по-другому?
Есть проверенные способы увеличения слаженности и эффективности совместной работы сотрудников. И первый, который можно порекомендовать руководителю – это управление не отдельными сотрудниками, а командой в целом.
Рекомендации Марии Николаевне
Мария Николаевна могла бы проявить интерес к предложениям сотрудников на планерке, выслушать их опасения, озвучить для всех, что отдел сделал успешно при выполнении предыдущего плана. И, что самое важное — не спешить со своими предложениями.
Руководители, конечно, считают себя более опытными, но они одновременно хотят, чтобы их сотрудники были более инициативными. В этом случае руководителю нужно быть более мудрым и дать сотрудникам свободу для совместного поиска наилучших решений. Стараться не допускать перехода к так называемому «ручному управлению», работая с каждым сотрудником индивидуально.
Отличие поведения наедине и в группе
Люди ведут себя по-разному – в группе и поодиночке. Поэтому все, что руководители услышат от сотрудника наедине, может не сработать, когда он окажется в коллективе. Более сильные групповые традиции и правила поведения побеждают. Именно поэтому обещания сотрудников, данные лично руководителю, чаще всего не исполняются. А причины всегда находятся.
Руководителю более выгодно обсуждать совместно те вопросы, которые нужно решать сообща. Это способ раскрытия потенциала его команды.
В спорах по поводу поиска лучшего решения сотрудники учатся лучшему взаимодействию, узнают себя и приобщаются к решению задач компании.
Передача выбора решения команде
Есть еще один плюс командной работы для руководителя. Передавая сотрудникам свободу решения выбранных им задач, руководитель расширяет свой стиль управления. Он призывает сотрудников к взаимодействию только тогда, когда это на самом деле необходимо: когда поиск решения и исполнение будет более эффективным в командной работе. В этом случае руководитель становится модератором, он следит за командой работой, направляет ее в нужное русло, если сотрудники вдруг отклоняются от решения поставленных задач. Но руководитель не диктует, что, кто и как должен делать — это решает команда в рамках поставленных перед нею задач.
Рекомендации Михаилу Ивановичу
Михаил Иванович мог бы собрать управленческую команду и предложить ей разработать стратегию развития компании. И это не одна встреча, а периодические сессии, не похожие на традиционные планерки и совещания. Их можно назвать «командными сессиями». Они ограничены по времени и заканчиваться вопросами, которые команда решит подготовить к следующей сессии.
Проводятся такие сессии два раза в неделю, не реже, так как руководители должны привыкнуть к новой форме взаимодействия, научиться слушать и слышать друг друга, мыслить в рамках компании, а не только своим подразделением. Стратегия развития компании, разработанная командой, станет понятной всем. Во время общих обсуждений выявятся риски нежизнеспособных проектов и уточнятся более эффективные для компании, появится план реализации.
Что получает руководитель в итоге командной работы?
Командный потенциал раскрывается не сразу. Нужно время, терпение и знания руководителя. И чем лучше руководитель освоит технологии создания команды, тем быстрее разовьет своих сотрудников и увеличит показатели.
Последние зарубежные исследования утверждают, что внедрение командной работы увеличивает потенциал сотрудников в 2,5 раза.
За счет чего получается такой грандиозный скачек производительности?
За счет увеличения вовлеченности сотрудников в дела подразделения и компании, уменьшения времени на выбор лучшего решения, ответственного отношения каждого сотрудника к делу и результату, комфортной и бесконфликтной коммуникации, желания развития и совершенствования.
И на это все не нужно специально подбирать лучших сотрудников, а также не обязательно долгие годы развивать собственные кадры. Достаточно нескольких недель вечернего обучения и 1-2 месяца внедрения в работе полученных технологий.
