Это моя одна из “ранних” и любимых книг, которая, по моему мнению, не потеряла своей актуальности и должна быть прочитана любым консультантом в обязательном порядке. Ссылка на книгу в магазине Озон.
Самый главный урок книги
Все, что препятствует эффективной коммуникации, должно быть устранено. Нечеткость мысли, непонятный жаргон, непроницаемая иерархия и подхалимы — все это препятствует наращиванию ценности для клиентов. Зато четкое мышление, ясная терминология, меритократия, наличие собственного мнения и объективность позволяют консультантам и менеджерам задействовать весь свой потенциал.
Построение решения
Процесс поиска решения проблемы, поставленной клиентом, имеет три основные черты:
- опираться на факты;
- иметь четкую структуру;
- основываться на выдвижении и анализе гипотез.
Почему факты играют настолько важную роль? Факты компенсируют отсутствие интуиции у консультантов (которая есть у специалистов клиента). Факты помогают победить недоверие со стороны клиента.
Принцип ВИСИ (англ. MECE). Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы — то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность. ВИСИ означает «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие». Понимание и применение этого принципа, по моему мнению, обязательно для всех консультантов и менеджеров.
Исходная гипотеза – третий элемент, на который опирается поиск решения стоящей перед консультантом проблемы. Суть исходной гипотезы состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ.
Гипотеза есть продукт структурирования фактов. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов». Сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды — иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».
Как правильно выстроить подход к проблеме
Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили. Процесс поиска решения своей комплексностью похож на лечение болезни. Врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного. Есть только один способ узнать, насколько реальна проблема, решить которую вам предложили, — это копать глубже.
Когда вы обнаружите, что занимаетесь совсем не той проблемой, которой следует, вы должны прийти к клиенту (или своему начальнику — смотря кто попросил вас решить проблему) и сказать: «Вы просили меня решить проблему А, но оказалось, что на самом деле надо решать проблему Б. Проблему А я решить могу, если вы так настаиваете, однако полагаю, что в ваших интересах лучше сразу заняться проблемой Б».
Проблемы, возникающие в деловой практике, чаще всего похожи друг на друга. Это означает, что даже если у вас есть лишь небольшое число методов, с их помощью можно находить ответы на очень широкий круг вопросов, например, «Анализ цепочки создания стоимости», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Методику исследования рынка», «Анализ движущих сил». Однако, помните, что если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем.
Не подгоняйте факты под решение. Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть.
Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.
Самое серьезное препятствие — корпоративная политика. Рассматривая структуру должностей компании, на самом деле вы рассматриваете людей, и когда вы манипулируете элементами этой структуры, то тем самым меняете и чью-то жизнь.
При работе практически над каждым проектом у компании-заказчика всегда обнаружится по меньшей мере один отдел, где консультанты будут нежелательными гостями и где сотрудники даже не хотели, чтобы была решена вставшая перед компанией проблема.
Представьте, как предложенное вами решение отразится на тех или иных сотрудниках клиента. Затем постарайтесь создать среди персонала консенсус в отношении необходимости перемен. Этот консенсус должен опираться на поощрения и прочие стимулы, на которых держится корпоративная политика компании. Для этого, возможно, вам придется так видоизменить свое решение, чтобы оно пришлось по нраву всем без исключения. Не забывайте, что политика есть искусство возможного и никакого смысла даже в самом оптимальном решении не будет, если клиент его не примет.
Принцип «80 на 20» и другие
Этот принцип — один из самых известных не только в консалтинге, но и в бизнесе в целом. Его примеры отыскать несложно. Например, 80% всей вашей прибыли поступает от 20% продавцов; 20% дел отнимает 80% рабочего времени; 20% населения планеты владеет 80% мирового богатства. Если вы станете ориентироваться на него в бизнесе, то в конце концов обнаружите множество способов поправить свои дела. Если 80% прибыли приходятся лишь на 20% ассортимента продукции, то у вас большие проблемы, но также они могут означать и неиспользованные возможности. Ищите эти возможности и используйте их!
Не надо пытаться вскипятить океан. Следует собирать ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов, поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил — двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.
Каждый бизнес находится под влиянием множества факторов, вам надо отыскать самые важные из них — ключевые.
Проверка лифтом. Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд. Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.
Срывайте низко висящий плод. Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.
Пишите меморандумы. В процессе поиска решения вы узнаете много нового. Выработайте привычку подытоживать это новое на бумаге — со временем эта привычка начнет стимулировать ваше мышление. Сформулированное на бумаге, новое знание уже никуда не исчезнет и всегда будет под рукой.
Невозможно все делать самому. Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования, ожидая, что и далее вы всё будете делать самостоятельно.
Время от времени делайте остановку в работе и задавайте себе самые общие вопросы: «Насколько то, что я сейчас делаю, помогает приблизиться к решению проблемы? Насколько оно развивает мое мышление? Является ли это дело самым важным в данный момент? Если нет, то зачем я им занимаюсь?»
Одним из главных признаков добросовестности является честность перед клиентами, коллегами и самим собой. Если вы чего-то не знаете, то, будучи честным человеком, вы должны открыто это признать. Это признание гораздо предпочтительнее, чем блеф.
Идеи у людей есть всегда, просто иногда надо приложить немного усилий, чтобы их обнаружить. Воспринимайте фразу «Нет идей» как вызов. Подобно скульптору, который, делая фигурку слона, берет кусок мрамора и отсекает от него все, что не похоже на слона, вы должны разбить «Нет идей» с помощью грамотно поставленных вопросов.
Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте.
Как проводить исследование
Сбор, сортировка, анализ данных — наше всё. Какой бы сложной ни была проблема, всегда есть вероятность, что кто-то, где-то когда-то уже сталкивался с чем-то подобным. Вам лишь остается узнать, кто это, и проконсультироваться с ним, тем самым сэкономив массу времени и сил.
Если вы хотите максимально быстро познакомиться с какой-нибудь компанией, первым делом обратитесь к ее годовому отчету. Наряду с финансовой, он содержит массу другой полезной информации.
После того, как вы собрали большой массив данных о той или иной стороне проблемы, займитесь поиском данных, которые чем-то выделяются в хорошую или плохую сторону. Выясните, каковы причины этих худших и лучших показателей, и тем самым вы значительно продвинетесь по пути решения стоящей перед вами проблемы.
Как гласит известная поговорка, как бы хорошо вы ни умели что-нибудь делать, всегда найдется тот, кто умеет это делать еще лучше. Найдите в отрасли самые эффективно работающие компании и попробуйте им подражать. Часто в этом состоит самое быстрое решение проблемы повышения эффективности работы.
Проведение интервью
Чтение специальных журналов, книг и научных статей дает богатую пищу для размышлений, однако тонкости повседневной работы предприятия можно постичь, лишь расспрашивая работающих на нем людей. К интервью надо готовиться. Продумайте, на какие вопросы вы желаете получить ответы, и чего вы хотите от этого интервью на самом деле?
Интервью должно начинаться с общих вопросов и от них переходить к вопросам специальным. Не стоит начинать интервью с вопросов вроде «В чем состоит ваша работа?» или «Сколько времени вы работаете в компании?». Вначале задавайте нейтральные вопросы, скажем, о ситуации в отрасли. Эти вопросы помогут «разогреть» респондента и вызвать у него чувство доверия к вам.
В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. Такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Интервью должно завершаться вопросом, хочет ли клиент что-нибудь добавить к сказанному.
Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс. Используйте язык жестов, конспектируйте его слова. Если вы считаете, что у человека есть на уме нечто важное, однако вы не знаете, что именно, просто замолчите. Велика вероятность, что собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить паузу.
Семь советов о том, как проводить интервью:
- Устройте так, чтобы интервью назначил начальник респондента.
- Проводите интервью вдвоем с коллегой.
- Слушайте, не перебивая. Задавайте открытые вопросы.
- Перефразируйте и еще раз перефразируйте.
- Избегайте прямых вопросов. Не начинайте интервью со сложных вопросов. Дайте собеседнику время, чтобы привыкнуть к вам и к самому интервью.
- Не перегружайте собеседника вопросами.
- Используйте тактику лейтенанта Коломбо. Закончив допрос, перед тем как выйти за порог, он поворачивался, и задавал еще один вопрос. По окончании интервью собеседник расслабляется, у него исчезает ощущение, что у вас есть над ним власть. Его защитные рефлексы ослабеют, и он быстро выдаст информацию, которая вам нужна.
Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. В конце интервью человек не должен ощущать, что остался совершенно голым и беззащитным, как будто после допроса в плену у врагов.
Вернувшись после интервью к себе, не забудьте написать респонденту короткое письмо с благодарностью. Этот жест вежливости, подобающий настоящему профессионалу.
Мозговой штурм
Непременный элемент стратегического консалтинга — мозговой штурм. По большому счету, клиентам нужен именно он. Задача консультанта — дать свежую и независимую оценку положения дел в компании. Именно эта независимая оценка и нужна клиенту, когда он столкнулся с невозможностью решить ту или иную проблему собственными силами.
Перед началом мозгового штурма консультанты McKinsey выполняют подготовительную работу. Каждый член рабочей команды знакомится с информацией о проблеме, и собранными фактами. Опытные консультанты, директор и менеджер проекта выдвигают исходную гипотезу, которую команда начинает проверять на прочность. Нет никакого смысла заниматься мозговым штурмом, если вы собрались истолковывать факты «по-старому». Все предубеждения и готовые мнения должны остаться за порогом комнаты заседаний – только так вы сможете свободно манипулировать идеями.
Вы должны приступать к мозговому штурму, не имея никаких предварительных суждений о проблеме. За порогом комнаты должны остаться также и служебная/социальная иерархия. Несколько правил проведения успешного мозгового штурма:
- Не бывает плохих идей.
- Не бывает глупых вопросов.
- Никогда не отбрасывайте вопросы с очевидным или простым ответом.
- Будьте готовы убить «собственного ребенка».
- Следите за временем, знайте, когда закончить.
- Фиксируйте происходящее на бумаге.
Каждому участнику раздайте по пачке стикеров. Участники записывают на каждом стикере идею по теме сессии и передают стикеры ведущему, который зачитывает их вслух.
Презентации
Презентации — основное средство общения консультантов McKinsey с клиентами. В презентации отражено мышление составлявшего ее человека или команды. Если ваша презентация путаная и противоречивая, слушатели могут решить, что ваши мысли такие же путаные и противоречивые. Структура ваших действий по поиску решения должна проглядывать и в презентации найденного решения.
Однако при подготовке презентации (даже если ее станет читать самый скептически настроенный президент самой большой корпорации мира) не допускайте, чтобы лучшее стало врагом хорошего. Начиная с определенного момента, бесконечные мелкие исправления уже не приносят сколько-нибудь заметного улучшения качества. Любой документ любого объема всегда будет иметь как минимум несколько опечаток, как бы тщательно их ни выискивать и какие бы программы для проверки орфографии не использовать (а часто опечатки появляются именно из-за этих программ).
Грамотно организованная презентация найденного решения не должна содержать в себе ничего нового для слушателей. До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю).
Графическое представление данных
Чаще всего консультанты McKinsey представляют клиентам свои выводы посредством диаграмм. Будь проще: одна диаграмма – одна мысль. Чем проще диаграмма, тем легче ее понять. Именно поэтому все диаграммы McKinsey черно-белые, а трехмерная графика, как правило, не используется вообще. Представленная на диаграмме информация может быть очень сложной и выражать множество точек зрения или идей. Задача составителя диаграммы — выбрать, какую точку зрения или идею взять за основу. Консультанты McKinsey поясняют это с помощью заголовка. Диаграммы McKinsey всегда содержат ссылку на источник данных.
Каскадные диаграммы, которые редко используются и, как правило, не встречаются в программах компьютерной графики, — отличное средство иллюстрации количественной динамики.
Система внутренних коммуникаций
Чтобы командная работа приносила пользу, поток информации должен течь беспрепятственно в обоих направлениях. Периодически оповещайте начальника о ходе командной работы. Не надо думать, что если вы будете держать босса в темноте, то он станет меньше путаться под ногами. Он как раз будет гораздо спокойнее, зная, что все под контролем. Но если происходит нечто чрезвычайное, то начальник должен в точности представлять, что случилось и как помочь.
Совещания создают идеальные условия для перетекания информации во всех направлениях и обеспечивают налаживание социальных связей. Один из секретов успешного совещания — это обязательное присутствие на нем всех членов команды без исключения. Чтобы гарантировать присутствие всех, включите регулярные совещания в рабочий график каждого сотрудника. Два других секрета успешного совещания — наличие повестки дня и ведущего.
Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность.
Работа с клиентами
Хэмиш Макдермот как-то заметил, что в Фирме есть только одна подлинная иерархия (в порядке убывающей важности): клиент, Фирма, ты.
При работе с представителями клиента у вас есть только один выбор: или взаимодействовать, или не работать вообще. Добейтесь того, чтобы представители клиента ясно понимали, почему оказание вам помощи выгодно прежде всего им самим.
Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Попробуйте обменять бесполезного (пассивного) человека на другого сотрудника. Не выйдет, обработайте его! Справиться с враждебно настроенным членом команды намного сложнее. Если в команду попадает такой человек, значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.
Проект затормозится, если клиент не станет оказывать ему поддержку. Подогревайте у клиента интерес к проекту посредством вовлечения его в поиск решения. Первый шаг в поддержании у клиента интереса к проекту — определение того, что клиенту нужно на самом деле.
Чтобы эффект от предложенного решения был «долгоиграющим», постарайтесь сделать так, чтобы это решение было воспринято и поддержано на всех уровнях компании-клиента.
Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено.
