Бизнес – это актив. Любой актив имеет цену. Успех бизнеса – это повышение стоимости актива. Даже если собственник совершенно не собирается продавать свою компанию, для неё будет крайне полезно, если он будет управлять так, как будто готовит ее к продаже.
Принято считать, что мысли о продаже бизнеса посещают только так называемых портфельных инвесторов, то есть людей, вложивших в компанию средства заведомо не навечно, и с явным намерением выйти из инвестиции в разумный срок. Многие же компании рассматриваются владельцами как единственное дело жизни, источник самоуважения, источник доходов, главную точку приложения сил. Мысль о возможной продаже их не только не посещает, но даже пугает. И напрасно – она может помочь существенно повысить эффективность компании.
Огромное количество компаний не в состоянии эффективно работать без своих первых лиц. Они – носители ключевых компетенций, энергии для развития, идей. Они – главные арбитры по всем вопросам. Но, как говорил Воланд, человек смертен, и, что самое неприятное, внезапно смертен. Каким он оставит бизнес своим детям? Что те будут с ним делать, если без него компания не функционирует, а сотрудники чувствуют себя беспомощными? Если вы всерьез хотите (а многие предприниматели в России этого хотят), чтобы ваше дело пережило вас, ваш долг организовать его так, чтобы оно могло работать и без вас.
Но даже если отец-основатель (или основательница) полон сил, и на тот свет не торопится, он и в любом случае просто обязан строить работу компании так, чтобы бизнес мог существовать автономно. В противном случае (и мы такие примеры видели) бизнес может превратиться в нелюбимую работу, с которой, однако, нельзя уволиться. Даже если сейчас вы очень увлечены своим делом, ваши приоритеты могут измениться. Вы можете увлечься чем-то другим – новым проектом, новым браком, самим собой, наконец. То, что кажется вам осмысленным сегодня, завтра может показаться несущественной шелухой. И в этом случае вам так или иначе придётся передавать кому-то бразды правления – детям, совету директоров, менеджменту, новым собственникам. Но что вы передадите, если только вы можете разобраться в запутанной структуре юрлиц, в кривой управленческой отчетности, в сложных внутренних процессах, в которых все держится на ваших решениях?
Даже если вы собираетесь сами развивать бизнес – все равно готовьте его к продаже
Но допустим вы уверены в том, что, ни умирать, ни отходить от дел в ближайшие годы вы не планируете. Означает ли это, что не нужно готовить бизнес к продаже? Тоже нет. Представьте, что вы видите головокружительные перспективы для своего бизнеса, придумаете, как увеличить его масштабы до вселенских. Где вы найдете средства для развития? Чистая прибыль даже самых успешных предприятий редко превышает 10% от их годовой выручки, что означает, что эти 10% – это и есть примерный возможный темп роста, даже если акционеры реинвестируют всю прибыль. Но оборотные средства, станки, инфраструктура, необходимые для существенного роста, могут стоить очень дорого, и даже если вы ясно поймете, когда они окупятся, вам нужно будет откуда-то их взять, и это вряд ли будет ваша чистая прибыль. Деньги можно взять в банке, но банк, как говорил мой бывший поставщик, это организация, которая предложит вам зонтик в солнечную погоду, и потребует его назад как только пойдет дождь. Выход – инвестор, долгосрочный и стратегический. Но даже если вы такого найдете, во что вы ему предложите вложить деньги? Поставьте себя на его место, предположим, вам самим предложить вложиться в какой-то проект. Наверняка, вы захотите увидеть прозрачную структуру юридических лиц и денежных потоков, понять, как именно организация генерирует прибыль, полистать стратегию. Посмотреть маркетинговые исследования и убедиться, что организация понимает, как и за счет чего будет развиваться на своем рынке. А у вас все это есть?
Инвестиции – вопрос выживания
А инвестиции – это не просто вопрос развития, для многих компаний это вопрос выживания. За последний год мы видели сразу несколько таких кейсов. Первый из них касался производственной компании, которая отчаянно пыталась конкурировать с существенно более крупным игроком рынка. По словам владельца, норма рентабельности в обоих бизнесах была примерно одинаковой, но вот обороты – принципиально разные. И если рублевая прибыль маленького игрока исчислялась десятками миллионов, то у крупного – сотнями миллионов или даже миллиардами. Это означало, что крупный игрок мог позволить себе инвестиции, о которых мелкий даже не мог и мечтать. Вложив не более половины своей годовой прибыли, первый игрок приобрел новейшее оборудование, дающее существенный выигрыш в себестоимости, и разработал логистическую систему, которая на порядок повысила точность управления запасами, затраты на доставку, уровень клиентского сервиса. Даже если бы маленький игрок вложил всю свою прибыль, он не смог бы себе позволить ничего похожего.
Другой нишевой игрок страдал от попыток крупного игрока зайти на его территорию. Нишевой игрок занимался сложной продуктовой категорией, которая до поры до времени гигантов отрасли не интересовала. Но ниша оказалась перспективной, крупные игроки ее разглядели, создали похожий продукт и перешли в наступление. Но их ресурсы по листингу, промо, рекламе были несравненно больше, чем у нишевого игрока, и скоро на полках сетей появились и их продукты, а в некоторых – только их.
Современный мир – не место для среднего бизнеса. Рынки не растут, сбытовые цепочки сжимаются, маржа во всех отраслях падает. Выживут в этой ситуации либо крупные игроки, которые за счет масштаба и инвестиционных возможностей задушат мелких, либо совсем мелкие. И если вы не хотите сжиматься до уровня районного кооператива, вам придется либо искать уникальные ниши, либо расти. Первое очень непросто. Второе тоже непросто, но для второго так или иначе нужны деньги. Так что вполне возможно, что инвестор вам вскоре все же понадобится. И к этому лучше готовиться заранее.
Подготовка к продаже как оздоровление
Не обязательно продавать свой бизнес. Но, согласитесь, куда лучше, если у вас его все время хотят купить, чем если им никто не интересуется. Потенциально продаваемый бизнес – это здоровый бизнес, у которого есть четкая рыночная стратегия, у которого есть отлаженные процессы, у которого есть устойчивая система управления, которая может работать независимо от отдельных лиц, из которых она состоит. Посмотрев на свой бизнес со стороны возможного (пусть пока и гипотетического) покупателя, вы лучше увидите все его несовершенства, и поймете, что именно в нем необходимо исправить. Вы бы сами купили свой бизнес?
Российское государство в течение последних лет усердно заботиться о том, чтобы все частные предприятия в стране платили все налоги. Это стало, с одной стороны, неприятным сюрпризом для многих, с другой – возможностью начать работать над эффективностью. Нам не доводилось работать с бизнесами, эффективность которых невозможно было бы улучшить как минимум на величину роста налогов, а чаще всего – значительно больше. Но если раньше эффективность была вопросом факультативным, то сейчас это уже вопрос выживания. Некоторые предприниматели пытаются нам объяснить, что они не выживут, платя все налоги. Мы не можем говорить за все рынки и отрасли, возможно, где-то так оно и есть. Но все те предприятия, с которыми нам довелось познакомиться поближе, совершенно точно имели (и имеют) потенциал повышения эффективности, гарантирующий им положительный финансовый результат при любых налоговых ставках. Да, это тяжелая работа, требующая колоссальных усилий и упорства, но это не невозможно. И да, во многих случаях это требует инвестиций, которые еще нужно найти (см. выше).
Когда мы разрабатываем стратегии для компаний, мы всегда указываем в качестве главной стратегической цели рост стоимости бизнеса (капитализации) в долгосрочной перспективе. Да, очень сложно порой подсчитать точную стоимость частной непубличной компании. Но если вы не собираетесь ее продавать, то точно и не нужно. Главное, чтобы вы точно знали, что действия, запланированные в вашей стратегии, точно приведут к росту стоимости.
Как правило, мы предлагаем в качестве стратегической цели условную стоимость, некую формулу для внутреннего использования, которая включает в себя четыре показателя – прибыль (EBITDA), долю рынка, выручку (в рублях) и некий показатель, отражающий способность компании удерживать удовлетворенных покупателей. Например, это может быть NPS – Net Promoter Score.
При этом мы считаем, что если эти четыре показателя вынести на самый верхний уровень стратегических целей, и если предприятие будет методично работать над их повышением, то стоимость компании однозначно вырастет. Да, возможно, точную зависимость стоимости от доли рынка или NPS мы установить не сможем, но то, что между ними будет ясная взаимосвязь – однозначно.
Поясним свою мысль.
Если прибыль компании растет – растет и ее стоимость, это очевидно.
Если растет доля рынка, то растет и капитализация, лидер рынка всегда стоит дороже аутсайдера.
Если растет выручка (а доля рынка и выручка совпадают только у монолайнеров, как правило это разные вещи), то стоимость растет тоже, причем не пропорционально. Компанию с выручкой в десятки миллиардов будут оценивать с другими мультипликаторами, чем компанию с выручкой в сотни миллионов.
Если растет NPS (или любой другой показатель удовлетворенности потребителей), компания идет в ногу с рынком, умеет создавать потребительскую ценность и удерживать потребительскую лояльность. А такая компания всегда будет цениться выше.
Поэтому мыслящий стратегически предприниматель всегда думает о возможной, пусть и совершенно гипотетической в данный момент, продаже. И работает над повышением стоимости своего бизнеса.
Информация и услуги для бизнеса.
Не упускай важного, будь в курсе: Телеграмм, Facebook, Блог, Сайт
