Анастасия Орлова HR Альфа Хантер / подбор персонала

Есть странное ощущение, которое знакомо почти каждому собственнику. Ты вроде бы всё сделал правильно. Посмотрел резюме. Поговорил. Даже понравился человек. А через несколько месяцев ловишь себя на мысли: свободы стало меньше, напряжения больше, а развитие будто притормозило. И ты не сразу понимаешь – что пошло не так. За годы работы я видела много наймов управленцев. И почти всегда это не про систему. Это про попытку угадать. Иногда удачную. Иногда – очень дорогую. «Хороший парень. Работал у знакомых»...

Последние новости с рынка найма заставляют задуматься. HeadHunter запускает ИИ-ассистента для работодателей на базе большой языковой модели. Не как эксперимент, а как полноценный рабочий инструмент. Если коротко, этот ассистент умеет делать то, что ещё недавно считалось «основной работой рекрутера». По сути, мы видим, как из профессии начинают вымываться привычные операционные функции. Всё то, что многие годы считалось «базой» рекрутинга. Сейчас сервис работает в ограниченном режиме. В декабре он станет доступен почти половине работодателей на платформе...

Недавно я познакомилась с Аленой. Она рассказала мне историю найма руководителя отдела продаж. Молодой, активный, с опытом в схожей нише. По деньгам договорились быстро, мотивация показалась адекватной, на старте всё выглядело отлично. А через два месяца Алена его уволила. И не потому, что он ничего не делал. А потому, что она ошиблась в важном качестве. Это редко учитывают сразу, но управленец не должен испытывать чувство вины по отношению к своей команде. Он не должен пытаться нравиться. Не должен жалеть...

Я несколько раз видела, как опытные, умные управленцы теряют фокус не из-за выгорания, а потому что перестают понимать «зачем. Недавно разговаривала с одним управленцем. Опытный, умный, талантливый — из тех людей, которые «делают результаты». Но в этот раз он пришёл ко мне совершенно другим: вымотанным, потерянным, без прежней уверенности в голосе. Он сказал: — Я будто кручу педали, но велосипед стоит на месте. Работаю много, а куда еду — уже не понимаю. Раньше было просто: нужно расти, повышать компетенции, закрывать планы...

Если ты сегодня числишься «руководителем», это ещё не значит, что ты им стал. Часто всё выглядит так: вчера ты был сильным специалистом – лучшим продавцом, технарём, производственником – сегодня тебе просто повесили табличку «руководитель отдела». Зарплата выросла, зона ответственности тоже, а вот главный переход внутри так и не случился. И здесь происходят самые большие ошибки. Раньше твой результат измерялся тем, что ты делал сам: сколько сделок закрыл, сколько задач выполнил, сколько проектов дотащил на голом энтузиазме...

Конкуренты иногда действуют тихо, незаметно. Они просто тянут руку к вашим ключевым сотрудникам, обещают больше, мягко подталкивают к решению уйти. И однажды вы узнаёте, что ваш управленец, на которого вы рассчитывали, уже подписал оффер. А через неделю – ещё один. И ещё. Три ухода подряд, агрессивно, с нарушением договорённостей. С ощущением, что вас предали, хотя вы столько дали им: поддержку, обучение, выше рынка по зарплате, нормальную человеческую культуру. Первая реакция – злость. Недоумение...

Я часто слышу одну эту историю от предпринимателей. Кажется, что вот-вот появится тот самый человек, который заберёт на себя управление. И всё наладится. А потом наступает тишина. И разочарование. Один собственник Digital-агентства рассказал мне, как поменял уже трёх директоров подряд. У всех был опыт. Кто-то с MBA, кто-то без дипломов, но с сильными рекомендациями. Он всегда встречал их с теплом: записывал понятные видеоинструкции, готовил регламенты, обещал достойные бонусы. Давал свободу и ресурсы...

Когда я получила запрос от нашего постоянного партнера (торговой компании), с которой сотрудничали уже около двух лет – я сразу почувствовала: это будет не простая история. Собственник принял решение нанять руководителя отдела оптовых и розничных продаж (РОП). Ранее в руководителей вырастали сотрудники, которые несколько лет проработали в компании. Но сейчас таких нет, поэтому нужен извне, с опытом, с драйвом. Профиль был максимально сложный: РОП должен был взять на себя и развитие опта, и розницы, и построение процессов, и результат...

К нам обратилась компания, у которой бухгалтерия стала буквально «узким местом» роста. Производство, продажи, маркетплейсы – движение большое, операций много, а опытного бухгалтера не хватает. Каждый день без человека – риск. Ошибка – деньги. Задержка – нарушение. Вы сами знаете, как это бывает. Задача была сложная: найти бухгалтера, который не просто «умеет работать с документами», а понимает специфику торговли и маркетплейсов, умеет держать порядок в первичке и не упускает мелочей. Рынок узкий...

Представьте: вы запускаете новое направление SaaS-HR. Сроки поджимают, рынок нестабилен, команда ждёт ключевого человека, который возьмёт штурвал в руки. Ошибка в найме – минус пол года развития. На этом фоне к нам приходит CEO продуктовой IT-компании с задачей найти Senior Product Manager именно с опытом в HR-Tech. Узкий рынок, высокие требования, ноль права на промах. А дальше произошло то, ради чего этот кейс стоит прочитать до конца. После его выхода продукт… окупился. Не просто запустился. Не просто стал рабочим направлением...

Хочу рассказать вам историю, которую мы разбирали на прошлой неделе. Она очень показательная. И, честно говоря, непростая для многих руководителей. У собственника торговой компании был управленец, который рос вместе с бизнесом. Начинал линейным сотрудником в регионе. Работал эффективно, классно проявлял себя. Со временем переехал в Москву, стал заместителем директора и курировал уже два филиала. Знаете таких людей? Надёжных, спокойных, без лишних слов. Тех, на кого всегда можно опереться. И вот однажды он сказал, что уходит...

«Анастасия, мы долго не можем нанять. Приходят какие-то хромые / косые, никто не подходит. Сменили несколько HR – не помогает». Так бывает. Причина в том, что руководитель и HR смотрят на найм через разные концепции. У каждого из нас есть ментальная карта: как устроена работа, что такое «нормальный сотрудник», на что мы обращаем внимание, что считаем важным. Эта карта – и есть концепция. Когда в процесс найма заходит новый сотрудник или руководитель, ему нужно вашу концепцию прояснить, иначе у вас не появится общего понимания...