Галина Ледовская: 1С:ERP для финдира

Традиционные методы калькуляции — это способы посчитать себестоимость через выбранный объект: заказ, партия, передел или услуга. Метод калькуляции отвечает на один управленческий вопрос: где именно «приземляются» прямые затраты и как к ним добавляются накладные. Ошибка выбора метода выглядит одинаково: продукт кажется прибыльным, а деньги заканчиваются в середине месяца. Правильный метод не делает учет идеальным, зато делает решения повторяемыми. В этой статье разберем 4 классических модели: позаказную, попартионную, попередельную (процессную) и калькуляцию услуг...

Как быстро собрать минимально достаточную модель, чтобы она работала в решениях и не превратилась в кладбище аналитик. Не “чтобы было правильно”, а чтобы отвечать на вопросы: Если решений больше — модель расползётся. Не пытайтесь сразу “и продукт, и заказ, и клиент, и канал, и подразделение”. Минимальный набор (обычно хватает): Для каждой статьи поставьте галочки: Секрет: 80% результата дают 10 статей, а не 300. Если это можно отнести напрямую (материалы на заказ, работа на заказ, логистика по отгрузке) — не делайте это косвенным только потому, что “так удобнее”...

В управленческом учете слово “затраты” — это не термин из учебника, а правило игры, по которому компания принимает решения. Затраты — это потребленные ресурсы, которые компания измеряет и распределяет, чтобы оценивать себестоимость и финансовый результат. Ошибка в понятиях почти всегда выглядит одинаково: цифры сходятся, а управленческое решение оказывается мимо цели. Поэтому CFO сначала договаривается о классификации затрат и объекте затрат, а уже потом спорит о “правильной” себестоимости. В...

Себестоимость — один из самых “конфликтных” терминов в компании: все им пользуются, но вкладывают разный смысл. Себестоимость нужна для пяти задач: оценка запасов, объяснение прибыли, ценообразование, контроль затрат, принятие решений. Проблема в том, что под эти задачи нужны разные правила расчета и разная точность. Себестоимость — это стоимость ресурсов, отнесенных на продукт или услугу по установленным правилам, чтобы оценить запасы, объяснить прибыль и поддержать управленческие решения...

Представьте обычное совещание в компании. Финансист показывает отчёт, а менеджер по продажам хлопает себя по лбу: «У нас себестоимость 26 рублей! Ты уверен? Мой отдел считал — 21! А производство вообще говорит про 20!» Знакомо? Споры о «правильной» себестоимости съедают часы рабочего времени. А всё потому, что мы пытаемся одной цифрой решить пять разных задач. Это всё равно что пытаться одним инструментом и гвозди забивать, и болты откручивать, и дерево пилить. Неудобно, неэффективно и результат сомнительный...

Вопрос, который не даёт покоя: почему в эпоху цифровизации финансовый директор всё ещё чувствует себя пожарным, а не стратегом? Деньги стали «золотыми», поставки — непредсказуемыми, а отчётность готовится ночами в Excel. Кажется, что каждый день приносит новый вызов, а инструменты не поспевают за реальностью. Но что, если решение уже у вас под рукой? И это не обещание волшебной кнопки, а функционал системы, которая, скорее всего, уже работает в вашей компании. Этот ресурс — не просто сборник советов...

ВСТУПЛЕНИЕ ДЛЯ ФИНАНСОВОГО и ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА / СОБСТВЕННИКА Уважаемые коллеги, Перед вами — не просто отчет или серия аналитических заметок. Это демонстрация нового управленческого инструмента в...

На основе входящих данных модели и результатов стресс-теста финансовый симулятор построила два принципиально разных управленческих сценария. Сценарий 1 является оперативным ответом на кризис ликвидности и может быть реализован в кратчайшие сроки. Сценарий 2 направлен на системное устранение причин низкой эффективности и обеспечивает качественный рост прибыльности в среднесрочной перспективе. Выбор сценария определяет приоритеты управления на ближайший период и требует соответствующего закрепления через OKR, KPI и SMART-задачи для ответственных руководителей...

Вопрос подписчика: «Галина, оба сценария ясны. Но как мне окончательно убедить собственника, что игра стоит свеч? Что это не просто «еще один отчет», а новая система управления?» Суть проблемы: Контроль vs. Управление. Многие собственники живут в парадигме контроля: они требуют отчетов, видят в них «красное» и дают команды «сделать зеленым». Это управление следствиями. Оно исчерпало себя, что и показал ваш стресс-тест: десятки красных KPI, которые невозможно «починить» все сразу разрозненными приказами...

Вопрос подписчика: «Галина, с «пожаром» разобрались, дышим ровнее. Но как перестать постоянно латать дыры и начать, наконец, расти? Собственник спрашивает про планы по прибыли на год. Где взять эти проценты?» Суть проблемы: Латание дыр vs. Рост фундамента. Первый сценарий остановил кровотечение. Но причина болезни — в слабости ключевых операционных процессов. Если их не лечить, «пожары» будут повторяться. Цель второго сценария — укрепление иммунитета бизнеса через работу с корневыми драйверами прибыли...

Вопрос подписчика: «Галина, с диагнозом согласен. Собственник кричит о кассовом разрыве в 300 миллионов. Нужно решение «на вчера». Можно ли быстро, без глобальных перестроек, высвободить деньги?» Суть проблемы: Деньги уходят сейчас. Решения нужны сейчас. Когда горит дом, вы не начинаете его перестраивать — вы тушите пожар. В бизнесе «пожар» — это отрицательный денежный поток и пустая касса. По данным вашего стресс-теста, операционная деятельность за квартал съедает 111 млн руб., а не генерирует их...

Вопрос подписчика: «Галина, мы посчитали KPI по вашей модели. Картина удручающая: красных метрик больше, чем зеленых. Собственник требует объяснений и решений. Как мне на основе этого «меню проблем» выстроить разговор и показать путь не просто к исправлению, а к управлению будущим?» Суть проблемы: Разрозненные сбои vs. Системный кризис Когда я анализирую результаты стресс-теста, подобные вашему, я вижу не просто список «плохих» цифр. Я вижу детонационную цепь, где сбой в одном процессе взрывает показатели другого, и в итоге вся энергия ударяет по финансовому результату...