Галина Ледовская: 1С:ERP для CFO

Бюджет нужен для управления. Он помогает компании заранее договориться о целях, ресурсах, ограничениях, приоритетах и ответственности. Он показывает, куда бизнес собирается двигаться, какие расходы считает допустимыми, каких результатов ожидает и какие риски нужно контролировать. Но бюджет легко испортить. Это происходит, когда его начинают использовать не как инструмент управления, а как инструмент давления. Не как способ разобраться в причинах отклонений, а как повод наказать. Не как основу для...

План продаж может выглядеть красиво. Компания планирует рост выручки, увеличение объёмов, новых клиентов, расширение ассортимента, запуск проектов, выход на новые рынки. В БДР это выглядит убедительно: выручка растёт, валовая прибыль увеличивается, расходы вроде бы под контролем, итоговая прибыль становится лучше. Но красивый план продаж ещё не означает, что бизнес сможет его выполнить. Компания может хотеть продать больше, но у неё может не хватить людей. Может не хватить производственных мощностей...

Запасы часто воспринимают как операционную тему склада, производства или закупок. Вроде бы бюджет — это про выручку, расходы, прибыль и деньги, а запасы — это уже вопрос материального учёта, складских остатков и работы снабжения. Но на практике запасы напрямую влияют на финансовый результат и денежный поток. Компания может показывать нормальную прибыль в БДР, выполнять план продаж, сохранять маржинальность, не превышать основные статьи расходов, но при этом испытывать нехватку денег. Одна из частых причин — деньги заморожены в запасах...

Бюджетирование не живёт отдельно от операционного планирования. Нельзя качественно спланировать деньги, если отдельно существуют продажи, отдельно производство, отдельно закупки, отдельно склад, отдельно казначейство и отдельно финансовый бюджет. В реальном бизнесе всё связано. Продажи формируют потребность в производстве. Производство формирует потребность в материалах. Материалы формируют закупки. Закупки и продажи формируют движение денег. Если эта цепочка не собрана, бюджет становится набором несвязанных цифр...

Бюджет расходов часто воспринимают как список сумм, которые компания разрешила потратить. В нём есть аренда, зарплата, маркетинг, закупки, ремонт, обучение, связь, ИТ, командировки, услуги подрядчиков, обслуживание оборудования. Формально такой бюджет отвечает на вопрос: сколько компания планирует потратить. Но для управления этого недостаточно. Хороший бюджет расходов должен отвечать не только на вопрос «сколько потратим», но и на вопрос «что получим за эти деньги». Если за расходом нет действия, результата и ответственного, бюджет превращается в лимит...

Строка бюджета не должна быть просто суммой. Если в бюджете написано «маркетинг — 5 миллионов рублей», «ФОТ — 60 миллионов рублей», «закупки — 80 миллионов рублей», «ремонт — 3 миллиона рублей», это ещё не означает, что компания понимает, что именно она планирует. Финансовая строка отвечает только на вопрос «сколько». Но для управления этого недостаточно. Хорошая строка бюджета должна отвечать ещё на несколько вопросов: почему возникла эта сумма, из каких действий она сложилась, какие показатели на неё влияют, кто за неё отвечает и какой результат компания ожидает получить...

Финансовый бюджет показывает суммы. Он отвечает на вопрос: сколько денег компания планирует заработать, потратить, получить или выплатить. Но сам по себе финансовый бюджет не отвечает на другой, гораздо более важный управленческий вопрос: что именно должно быть сделано, чтобы эти суммы стали реальностью. Можно поставить в бюджете выручку, фонд оплаты труда, закупки, маркетинг, производство, инвестиции, аренду, ремонт, обучение, поступления и выплаты. Но если за этими цифрами нет конкретных действий, сроков, объёмов, ресурсов и ответственных, бюджет остаётся финансовой картинкой...

Бюджет часто воспринимают как финансовую таблицу. В ней есть выручка, себестоимость, фонд оплаты труда, аренда, маркетинг, налоги, инвестиции, поступления, выплаты и итоговый остаток денег. На первый взгляд кажется, что если все суммы внесены, бюджет готов. Но в хорошем бюджетировании сумма сама по себе почти ничего не значит. За каждой суммой должно стоять действие бизнеса. Компания не просто получает деньги, она продаёт, отгружает, выставляет документы, договаривается об оплате. Компания не просто...

В бюджете все расходы часто выглядят одинаково. Есть статья, есть сумма, есть подразделение, есть период, есть ответственный. В таблице рядом могут стоять аренда, зарплата, ремонт оборудования, реклама, обучение сотрудников, внедрение системы, обслуживание сервера, закупка инструмента, клиентский сервис, участие в выставке и модернизация производства. Формально всё это расходы. Но управленчески это совершенно разные вещи. Одни расходы нужны, чтобы бизнес просто продолжал работать. Другие защищают компанию от рисков...

В бюджетировании есть момент, который бизнесу часто не нравится. Бюджет заставляет выбирать. Не просто собрать все заявки, не просто сложить все потребности, не просто записать в таблицу всё, что хотелось бы сделать, купить, запустить, улучшить, внедрить и отремонтировать. А именно выбрать: что компания финансирует сейчас, что переносит на потом, от чего временно отказывается, а что вообще не поддерживает, потому что это не связано с её приоритетами. Именно поэтому хороший бюджет — это не список всех желаний...

Стратегия часто звучит красиво, пока не доходит до бюджета. На уровне стратегии компания может говорить: «мы хотим расти», «нам нужно повысить прибыльность», «важно выйти в новый сегмент», «надо снизить зависимость от крупных клиентов», «нужно усилить производство», «хотим улучшить управляемость». Всё это может быть правильно. Но само по себе это ещё не бюджет. Бюджет появляется не тогда, когда компания открыла таблицу и начала собирать заявки. Бюджет появляется тогда, когда стратегия переведена в финансовые цели, проекты, ресурсы, лимиты, показатели и ответственность...

Бюджетирование часто начинают не с того места. Открывают Excel, собирают заявки от подразделений, просят руководителей заполнить формы, затем долго согласуют расходы, режут статьи, переносят суммы, спорят о лимитах. Формально бюджетный процесс запущен. Но управленческий смысл в нём может так и не появиться. Проблема в том, что таблица сама по себе не отвечает на главный вопрос: куда компания собирается двигаться и что для неё сейчас действительно важно. Если этого понимания нет, бюджет превращается в распределение денег между текущими просьбами...