Бюджетирование: теория и практикум в 1С:ERP

Версия 2.5.26 заметно сдвигает бюджетирование от “план-факт для отчёта” к управлению поведением: лимиты начинают работать раньше, ещё до оплаты; бюджеты проще собирать из операционных планов; а “факт”...

Когда оплаты согласуются, но закупки “сверх лимита” всплывают только на счёте, и приходится выбирать между кассовым разрывом и конфликтом с бизнесом. Вы строите контроль расходов и ликвидности, но регулярно...

Бюджет часто живёт как «план на год», а управляется как «пожар в платежах». Проблема в том, что деньги заканчиваются не в момент оплаты, а раньше — когда компания создаёт обязательства: подписывает договор, размещает заказ, принимает работы. Поэтому CFO важнее контролировать обязательства (commitments), а не только платежи (payments). Если контролировать только оплаты, вы узнаёте о дефиците ликвидности последним — когда выбор уже между «кому не платить». Если контролировать обязательства, вы управляете в точке решения — когда можно изменить объём, сроки, приоритет, условия...

Если в отчёте о прибылях и убытках прибыль есть, а на расчётном счёте пусто — это не «ошибка бухгалтерии» и не «неправильная прибыль». Это разрыв между начислениями и деньгами, который почти всегда объясняется оборотным капиталом (дебиторка, запасы, кредиторка) и графиками платежей. В этой статье — короткая управленческая формула, пример на цифрах и план действий, чтобы перестать спорить и начать управлять. Управленческий вопрос: «Мы прибыльные или нет — и почему тогда не можем платить?» Типовая...

Чтобы стратегия перестала быть лозунгом и стала планом, бюджетом и контролем — с понятными владельцами Стратегические цели, KPI и управляемость — это не «про отчётность», а про то, как бизнес реально движется к результату. Если цель нельзя измерить, её нельзя встроить в бюджет, в прогноз, в план/факт и в разговор с руководством без эмоций. В статье разберём, что именно должно быть измеримо в стратегических целях, какие метрики выбирать и как не превратить стратегию в список красивых слов. Покажу...

Первая строка, которая знакома каждому: «Мы в бюджете» — и в ту же неделю выясняется, что денег не хватает, маржа просела, а прогноз «внезапно» стал хуже. Обычно это не потому, что кто-то плохо считает. А потому, что в компании смешали 4 разных инструмента: бюджет, план, прогноз и целевой показатель. Когда они подменяют друг друга, управление превращается в ритуал согласований: много таблиц, много объяснений — мало решений. В этой статье разложим всё по полкам: Вот типовые симптомы, которые выдают...