Уханкин Илья. HR-консультирование

Компания выросла. Объекты — по всей стране. Вахтовые посёлки, сотни рабочих, миллиардные контракты. Собственник смотрит на это и думает: мы справились. А потом звонит HR и говорит: «Нам снова нужен мастер на Объект №7. Предыдущий уехал после второй вахты». И это уже пятый за год. Рост без фундамента Строительные компании умеют строить всё что угодно — кроме одного. Они не умеют строить людей, которые управляют стройкой. Пока компания маленькая, это не видно. Собственник сам объезжает объекты. Прораб знает его лично...

Это очень важная статья, потому что именно здесь заканчивается адаптация и начинается полноценная работа сотрудника. Именно здесь многие компании совершают ошибку. Сначала сотрудника нанимают. Потом проводят онбординг. Потом обучают. Потом помогают освоиться. А затем неожиданно говорят: «Ну всё, теперь показывай результат.» Причём зачастую результат требуют по тем же показателям, что и у сотрудников, которые работают в компании несколько лет. Именно в этот момент начинаются проблемы. Когда сотрудника...

Недавно разговаривал с руководителем одного крупного производственно-строительного предприятия. — Опять мастер ушёл. — Давно работал? — Первую вахту закрыл и всё. Домой уехал и больше не вернулся. Знакомая ситуация? На многих предприятиях такое происходит регулярно. И чаще всего причины ищут в людях: не выдержал, не справился, оказался слабым, ожидал слишком много. Но если новые мастера уходят после первой или второй вахты постоянно, проблема уже не в людях. Проблема в том, что большинство предприятий умеют искать мастеров, но не умеют вводить их в должность...

Если посмотреть на большинство систем адаптации, то можно увидеть любопытную закономерность. Онбординг есть. Обучение есть. Наставники есть. Регламенты есть. А вот понимания, насколько человек действительно готов работать самостоятельно, часто нет. В результате сотрудник может несколько месяцев находиться в странном состоянии: А потом происходит первая серьёзная ошибка. И оказывается, что понимание процессов было поверхностным. Именно поэтому в любой зрелой системе адаптации существуют контрольные точки...

Большинство руководителей уверены, что знают причину своей усталости. Слишком много задач, много ответственности. Слишком быстро меняется рынок. Слишком много людей требуют внимания одновременно. На первый взгляд всё выглядит именно так. Но чем дольше работаешь с собственниками и руководителями, тем чаще замечаешь одну странную закономерность. Очень многие из них работают не тяжелее, чем работали руководители двадцать лет назад. Однако устают значительно сильнее. И причина этого лежит совсем не там, где принято искать...

Бывает странно наблюдать за двумя командами. В одной работают сильные люди. Опытные, умные, мотивированные. Каждый на своём месте профессионал. Но почему-то любое совещание превращается в спор. Любое изменение вызывает сопротивление. Каждый смотрит на ситуацию по-своему и отстаивает свою правду. А рядом существует другая команда. Люди там не обязательно талантливее. Иногда даже наоборот. Но почему-то они понимают друг друга быстрее. Быстрее договариваются. Быстрее принимают решения. И создаётся ощущение, будто они видят одну и ту же картину...

Есть один парадокс, который большинство руководителей понимают только спустя годы управления. Самые важные решения в жизни и бизнесе редко рождаются за столом переговоров. Они редко появляются внутри таблиц, презентаций и бесконечных сравнительных анализов. И почти никогда не возникают в момент максимального давления. Напротив. Очень часто самые точные решения приходят позже. После разговора. После совещания. После долгих размышлений. Во время прогулки. В дороге. Под утро. Словно внутри нас что-то продолжает работать даже тогда, когда мы перестаём думать...

Есть момент в море, который хорошо знают опытные капитаны. Начинается шторм. Ветер усиливается. Палубу заливает водой. Корабль кренится под волнами. И именно в этот момент становится понятно, что перед тобой: настоящий экипаж или группа людей, которая привыкла ждать команд. На незрелом судне во время шторма все начинают смотреть только на капитана. Что делать? Куда бежать? Какой канат держать? Кто отвечает за паруса? Капитан начинает кричать команды одну за другой. Пытается контролировать всё сразу...

Данный материал является вводной методической основой для изучения HR-консультирования как профессиональной деятельности. Его задача — сформировать у начинающего HR-консультанта системное понимание организации, роли HR-процессов и принципов проведения организационной диагностики. Важно понимать: HR-консультирование — это не набор отдельных HR-инструментов и не деятельность, связанная только с подбором, обучением или мотивацией персонала. Системное HR-консультирование — это работа с организацией как...

На многих производствах до сих пор существует странная и почти сакральная вера: если человек жёсткий — значит сильный. Если орёт — значит авторитетный. Если молодые рядом молчат и боятся ошибиться — значит «поставил дисциплину». И самое опасное, что эта культура часто передаётся как профессиональная норма. Её не обсуждают. Её наследуют. Молодой сотрудник приходит в цех — и очень быстро понимает правила игры: И вот здесь начинается самый важный вопрос. А это вообще про профессионализм? Или это просто...

Когда люди впервые сталкиваются с HR-консультированием, у них часто возникает ложное представление о профессии. Кажется, что HR-консультант — это человек, который помогает нанимать сотрудников, выстраивать мотивацию или обучать руководителей. Но это только внешняя часть работы. На самом деле HR-консультирование — это работа с организацией как с живой системой. И главная задача консультанта — не «починить HR», а помочь компании увидеть, как через людей, управление и культуру формируется или разрушается результат бизнеса...

Суммируем весь цикл в единую статью - лонгрид. Детальнее читайте здесь: Большинство IT-команд ломаются не из-за плохих специалистов. И даже не из-за технологий. Команды начинают разрушаться тогда, когда в системе появляется напряжение, с которым никто не умеет работать. Снаружи это выглядит привычно: Самое опасное здесь — внешне команда может ещё долго выглядеть стабильной. Но внутри система уже теряет живость. Зрелый лидер отличается не тем, что умеет «гасить конфликты». А тем, что умеет: Именно про это — весь цикл...