Уханкин Илья. HR-консультирование

Во многих компаниях разговор о миссии, ценностях и правилах выглядит одинаково: презентация, слайды, правильные слова — и ноль эффекта. Сотрудники кивают, запоминают пару формулировок и… продолжают работать так, как принято «на самом деле». Проблема не в ценностях. Проблема в формате. Тренинг «Добро пожаловать в компанию» — это не часть онбординга и не профессиональное обучение. Это отдельный управленческий процесс, задача которого — перевести человека из позиции «я пришёл работать» в позицию «я понимаю, как здесь живут и принимают решения»...

Фокус — это инструмент. Если он неуправляем, он разрушает. В зрелых командах фокус на клиенте сначала даёт мощный эффект: растёт доверие, снижается конфликтность, улучшается результат. А потом — если нет управленческой остановки — он начинает размывать цели, истощать команду и портить продукт. Перегиб всегда происходит незаметно. И именно поэтому его редко ловят вовремя. Этот практикум — про точку «достаточно» и управленческую смелость её зафиксировать. Фокус на клиенте перестаёт быть ценностью в тот момент, когда команда теряет способность выбирать...

Если долго наблюдать за морем, становится заметно то, что обычно ускользает от внимания. Волны не бьются бесконечно с одной и той же силой. Приливы сменяются отливами. Море то собирается, то отступает. И именно поэтому оно остаётся живым. Ни один океан не держит постоянное напряжение. Если бы он всё время был в шторме — он бы разрушил сам себя. Большинство команд выгорают не потому, что работают много. А потому что работают без ритма. Снаружи это выглядит почти всегда одинаково: — периоды аврала, — затем короткий выдох, — потом снова срочно, — снова «надо быстрее», — снова истощение...

Есть системы, которые держатся на регламентах. Есть системы, которые держатся на технологиях. А есть системы, которые держатся на людях — и особенно это видно в момент, когда что-то идёт не по плану. Если говорить по-бизнесовому, команда — это не “набор специалистов”...

Про это говорят на планёрках, в курилках и на совещаниях: «Молодёжь сейчас не та». «Не хотят работать». «Нетерпеливые, слабые, без дисциплины». Это удобное объяснение. Потому что тогда не нужно смотреть на себя. Но если посмотреть честно, изнутри наставничества, становится ясно: молодёжь уходит не потому, что не хочет работать. Она уходит потому, что её системно унижают и лишают смысла. Первое, с чем сталкивается молодой сотрудник, — это тон. Не слова. Тон. — «Слушай сюда». — «Делай, как сказали»...

Первый день нового сотрудника в компании — это не просто формальность. Это ключевой момент, который задаёт тон дальнейшей работы и влияет на мотивацию, вовлечённость и скорость включения в процессы. Первый день — это эмоциональный и организационный фундамент...

Статья из цикла "Практика бизнес-консультирования". Чтобы показать, как работает модель Киркпатрика на практике, приведу реальный кейс внедрения управленческого обучения в производственной компании. В этом кейсе мы рассматриваем именно обучение мастеров участков и начальников смен. Собрали запрос с руководителя производства и других смежных руководителяей: Ключевые бизнес-показатели для улучшения: Вывод: обучение должно прямо влиять на эти показатели через изменения в поведении мастеров участков и начальников смен...

Для собственника и консультанта критически важно различать два типа конфликта. Живой конфликт: Живой конфликт — это сигнал роста. Система уже выросла, а правила остались прежними. Токсичный конфликт: Токсичный конфликт — это не точка роста, а симптом разрушения. Ключевая ошибка — пытаться работать со стратегией, не разобравшись, с каким конфликтом вы имеете дело. На стратегических сессиях это всегда заметно. Рано или поздно конфликт перестаёт прятаться за корректными формулировками. — резко меняется...

На большинстве производств повышение до мастера выглядит одинаково. Есть сильный рабочий. Ответственный. «Тянет смену». Знает процесс. Не конфликтный. И в какой-то момент руководство решает: «Пора расти. Сделаем мастером». С этого момента для человека начинается совсем другая работа. А для предприятия — системная ошибка. Хороший рабочий ценен тем, что: Мастер же отвечает за другое: Это другая профессия. Но на производстве к ней относятся как к «надстройке» над рабочим опытом. Логика простая и опасная: «Если он хороший специалист — с людьми как-нибудь справится»...

Энергия в живом организме не возникает из приказа. Её невозможно «включить» усилием воли или внешним стимулом. Она рождается иначе: из дыхания, из паузы между вдохом и выдохом, из согласованной работы органов, из внутреннего ритма, который не всегда заметен, но именно он удерживает жизнь. Со стратегией в бизнесе происходит то же самое. Пока компания живёт на адреналине целей, KPI и внешнего давления — она может двигаться быстро. Но в какой-то момент энергия заканчивается. И тогда становится видно: либо система научится рождать энергию изнутри, либо она начнёт разрушаться...

Многие компании проводят тренинги для руководителей, но через несколько месяцев результаты теряются. Почему? Потому что обучение часто рассматривают как событие — а не как систему, встроенную в реальные процессы бизнеса. Чтобы обучение работало, важно мыслить от результата бизнеса и вниз, а не наоборот. Здесь помогает четырёхуровневая модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, мирового стандарта в корпоративном обучении. Дональд Киркпатрик — почётный профессор Университета штата Висконсин,...

Зачем этот практикум Большинство сбоев в работе с клиентом происходит не из-за плохой реализации, а из-за потери смысла между словами клиента и действиями команды. Клиент что-то сказал. Команда что-то услышала. В работу ушло третье. Этот разрыв почти всегда незаметен в моменте — и становится очевидным только в конце проекта, когда результат «почему-то не совпал». Зрелость команды начинается с умения переводить, а не угадывать. Перед технологией важно увидеть типовые искажения: Не интерпретации. Не выводы...