Из хроник VII Алматинского Форума по Качеству Управления
В том году к форуму в Алматы я готовила только доклад, мастер-класс с организаторами не обсуждался. Но оказалось, что двое докладчиков не приехали, и мне пришлось занять время, выделенное под мастер-класс одного из них. Экспромт предполагал выступление без подготовки, компьютера и презентации. Оставалось только выбрать формат живого общения с менеджерами по качеству, студентами, управляющими и консультантами в учебном классе со старыми-добрыми доской и мелом.
Тема определилась сама собой – «Практика управления изменениями в вопросах и ответах». Пришли около 40 человек, которые, к моему удивлению, в том же составе вернулись в класс после кофе-брейка. За три часа я ответила на более сложные вопросы, и пока некоторые из них не затёрлись в памяти, по приезду в Питер перенесла их в эту заметку.
Вопросы приводятся в том виде, в каком были заданы гостями форума.
«Вы говорите, что тема управления изменениями актуальна сейчас, а раньше она что, не была так важна?»
Сергей Петрович Капица в своей знаменитой статье «Теория роста человечества» показал, что численность населения Земли растёт по экспоненте. Ось Х (ось времени) наглядно иллюстрирует процесс сжатия исторического времени. Иными словами, раньше изменений на единицу времени приходилось меньше. Сегодня – время бурных и частых перемен. Это значит, что раньше управление изменениями как навык, как технология, не было столь насущно необходимо, Эволюция прекрасно справлялась с вопросами перевода нас за руку из одного состояния в другое. Это была по сути адаптация. Сегодня мы просто не успеваем реагировать разумно, и всё чаще делаем это рефлекторно. В своих бессознательных реакциях человек более несовершенен, и ему приходится компенсировать этот недостаток специальными знаниями в области управления изменениями.
Ну и во-вторых, по меньшей мере странно заниматься модернизациями и инновациями, не имея представления об управлении изменениями...
«Назовите три основные проблемы в работе с первыми лицами компаний, которые усложняют сотрудничество с вами как с директором по развитию».
Любому CODO весьма существенно осложняет работу несколько факторов. Первое – «неудачный», скажем так, персональный социально-ролевой код CEO. Второе (в случае, когда основатель и гендиректор это одно лицо) – плохое или фиктивное высшее образование, помноженное на отсутствие интереса к новому и нежелание учиться. Третье – наличие признаков поражения тлеющим стрессом, Комплекса Бабуина или патологии характера.
«У нас в компании прошло несколько тренингов с консультантами и психологами по лидерству, но в компании ничего не изменилось. Только некоторые люди стали делать "резкие движения". Оно и должно так быть?»
Необходимо уточнить, о каком именно лидерстве идёт речь? Понятие «лидерство» – это бессмыслица до тех пор, пока не указано, какое именно. Мне известны четыре вида лидерства и все четыре – совершенно разные истории. В основном компании ходят на таких тренингах вокруг да около, они обсуждают главенство, варианты первенства. И ничего не изменится, пока вы не откроете для себя Матрицу Лидерства, не увидите его во всём разнообразии проявлений в компании. В change-management это обязательный инструмент к освоению. Не лекции прослушанные, а именно инструмент диагностики лидерства и успешного управления им.
«У нас существует отдел развития и мы считаем себя более продвинутой компанией в данном вопросе. Недавно мы встали перед необходимостью реорганизации, которая, с одной стороны, для многих очевидна, а с другой – вызывает большое сопротивление. Например, мы хотим упразднить отдел персонала: функцию КДП передать в отдел безопасности, а функцию HRM – в отдел развития. Скажите, нас уже заносит?))»
Могу вас только поздравить. Молодцы! Особенно если дошли до этого решения сами. При более пристальном рассмотрении вашей компании вполне возможно обнаружить, что у вас стартовал процесс импрувмента. Так что, вы на верном пути.
«Вы сами сказали, что изменения – это последнее, чем будет человек заниматься, и что руководители чаще всего следуют принципу "Должно измениться всё, кроме меня". Так, есть ли смысл заниматься принуждением к переменам? Ведь получается, что для директора по орг-развитию его должность – "расстрельная"?».
По большому счёту «быть или не быть» – это вопрос на зрелость. Принуждать к переменам вряд ли необходимо. Лучше проповедовать и приводить мнение авторитетов (для того они и нужны). Особо недоверчивые директора с удовольствием читают Тома Питерса («Изменяйся или погибнешь!») или Уильяма Деминга, цитата из которого всё ещё приветствует вас на Главной странице нашей библиотека Markus.spb.ru:
«Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью».
Есть подходы и инструменты, адаптированные под наши реалии (Шином, например). Так что, и должность CODO не расстрельная, и принуждения излишни там, где есть хотя бы базовые знания.
«Почему у вас Гильдия лидеров перемен, но вы не активны так как следовало бы в адрес первых лиц компаний?»
Потому что в адрес первых лиц компаний активны консультанты. Мы совершенно спокойно уступаем им первенство, поскольку именно консультанты воспитывают у директоров разборчивость. Обжегшись на молоке, к нам – SbA-практикам – приходят уже более трезвые и подготовленные руководители. Чтобы не путать SbA с управленческим консалтингом, посмотрите наш материал на эту тему.
Во-вторых, «лидер перемен» – это не просто словосочетание с модным словом «лидер». Это профессиональный термин, введённый Джоном Катценбахом. В его книге «Real Change Leaders» (истинные лидеры перемен) он объясняет, что сотрудники высшего эшелона управления не проводят перемены, они их обсуждают. А вот проводят именно менеджеры среднего звена. Их мы и объединяем.
«Я почитал ваши сайты и... кажется я эс-би-эйщик. Я работаю на производственном предприятии и последние 2 года участвую в сторонних проектах изменений, СМК и автоматизации. Я бы хотел вступить с Гильдию, так как информации и диалога с такими же, как я не хватает. Что для этого нужно?»
Для этого нужно немного времени, чтобы открыть на нашем сайта закладку «Как вступить» и пройти все необходимые процедуры.
«Что можно почитать про изменения, развитие и импрувмент?»
На сайте журнала Гильдии (Маркусе) есть разделы с книгами и отдельно со статьями. Рубрикатор не самый удобный, но всё же сайту 25 лет... Материалы предоставляют прежде всего историческую ценность для исследователя эволюции управленческой мысли, но многие из них не устарели. Аналогичные разделы есть на старом сайте Гильдии Kinsmark.com. Моя личная библиотека разделена на рубрики и содержит минимум источников, около 120-ти.
«Сколько нужно времени, чтобы получить минимальный объём знаний по управлению изменениями? И когда у вас ближайшие курсы, хотелось бы записаться».
Вводный инструктаж это семинар на целый день. Если вопросов не останется - Первая Ступень Триады Роста – полтора месяца. На странице учебного раздела есть простая схема, отвечающая на вопрос какие два учебных маршрута бывают. Обучение начинается ещё на этапе формирования группы. Наиболее интересные учебные команды собираются их лидерами, инициаторами обучения. Соберите группу – я приеду.
«Я пытался дважды пригласить к нам на работу директора по развитию, но знаете, с консультантами мне спокойнее работать. Все люди вашей профессии такие непримиримые спорщики?»
Не все, конечно, спорщики... Но вы чего хотите на самом деле: перемен или спокойной жизни? Перемены редко бывают комфортными. Обращаясь на конференции TED к лидерам перемен Сет Годин сказал:
«Прежде всего определите, кого вы выводите из себя, так как если вы никого не бесите, вы не нарушаете статус-кво, вы ничего не меняете».
Пока в вашей компании люди с характером не истреблены окончательно, ей нужны ныряльщики (так нас назвал доктор Шоджи Шиба*). Даже Том Питерс (будучи консультантом) заметил:
«Все изменения в бизнесе происходят лишь от того, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел».
Все, кого достало, уже уволились? Тут можно долго говорить одними цитатами. И вот пример из вашей отрасли – слова одного из руководителей девелоперского гиганта Lend Lease:
«Нельзя изменить ничего в компании, не задев гордости людей, уверенных в том, что нет ничего лучше сделанного ими».
«Я понимаю, что с нашим персональщиком мы говорим на разных языках. Буквально на разных. Для Лидера перемен словарь есть?»
Есть. Прилагаю.
Для тех, чьё намерение поставить в компании эффективное управление изменениями действительно серьёзно, у меня есть хорошая новость. Мало кому удавалось запустить импрувмент в компании с первого раза. Тут тоже «Бог троицу любит». Не останавливайтесь на этом пути, ведь неудачник – не тот, у кого не получилось, а тот, кто перестал пытаться.
* «Английский язык – никудышный посредник в переводе с японского на русский. Имя доктора 司馬 正次 на английском пишется как Shoji Shiba, что произносится по-русски как Шоджи Шиба. Однако при прямом переводе с японского на русский (согласно системе Поливанова), оно пишется как Соджи Сиба и соответственно звучит. Оба варианта (и "ш" и "с") верны, просто люди не сразу договариваются об определениях, а те, кто первыми открывают другим новые имена, часто раздражает грамотеев. Они – пионеры – ориентируются на любознательных серферов Интернета и потому прибегают к транслитерации (переводу по буквам), а не к транскрипции (переводу как слышится). Если вы прочли где-либо "Шиба" впервые, то спрашивать Google о нём латиницей вы будете правильно – "Shiba". Именно количество верных запросов поисковику английскими P-i-t-e-r D-r-u-c-k-e-r ускорило когда-то знакомство россиян с Питером Друкером, хотя вообще-то он – Дракер. Конечно, лучше сразу говорить и писать единообразно, но таков уж маврокс – сначала он приносит смыслы и лишь потом их "общепринятое" оформление. Видит бог и преподобный Хэпбёрн, – я не поощряю искажений, но по своим причинам симпатизирую тем, у кого и Сиба – Шиба, и Дракер – Друкер». Маркус Шин, «Искусство развивать компании», 2006.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, https://elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента роста.
От редакции:
Эта статья написана живым человеком без применения искусственного интеллекта. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка ПРОФЕССИЯ РАЗВИВАЮЩИЙ
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Подборка ЛИДЕРСТВО
Подборка ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Подборка САМОРАЗВИТИЕ
Подборка ШИН, ДАО БЕЛОЙ ВОРОНЫ