Стратегия импорта российского бизнеса – это почти всегда следствие безысходности: не устраивают местные поставщики, упала маржа, «просело» качество продукции. Как решить все эти проблемы?
Первое, что приходит в голову – искать зарубежного поставщика, и это, действительно, самый короткий путь. К хаосу.
Но почему? Дело в том, что импорт – это не закупка товара, продуктов или даже услуг. Импорт — это встроенный в бизнес механизм создания ценности и управления рисками.
Поясню: стратегия импорта «отдельно для департамента ВЭД» не бывает. Она - часть концепции всего вашего бизнеса и его общей стратегии. Это продолжение того, ради чего существует бизнес: как он зарабатывает, чем отличается от других, какие риски готов принять и как обеспечивает устойчивость.
Стратегия импорта. С чего она начинается?
С того, что импорт нужно «приземлить» в мастер-стратегию компании с помощью 4 ответов управленца на ключевые вопросы. Согласна, звучит абстрактно, но в реальности это делается за одну сессию собственника и гендиректора. Главное – говорить не про «где купить», а «что строим».
✅Управленческий ответ №1. Какую ценность для клиента мы хотим усилить импортом?
Приведу пример. С клиентом из сферы премиального ритейла мы сформулировали это так: «Цель развития продуктового портфеля — создание «уникальной международной коллекции» в каждой категории, эксклюзивно представленной в России, с признаками высочайшего качества, аутентичности производителя, отраслевых знаков (DOP/AC/DOC), органических/экологических характеристик, присутствия в специализированных каталогах и атласах, «королевских» знаков отличия и идеальной премиальной упаковки».
Даже если отойти от специфики продуктовой розницы, логика по-прежнему остается неизменной: импорт должен усиливать конкретную ценность.
- Для производителя оборудования это может быть стабильность параметров комплектующих.
- Для строительной компании — доступ к материалам, которые обеспечивают класс энергоэффективности и сокращают рекламации.
- Для клиники — гарантированное качество расходников и прогнозируемость поставки.
Главное - все эти нюансы должны быть описаны предельно четко.
✅Управленческий ответ №2. Какую экономику бизнеса импорт обязан улучшить?
Важно понять: импорт может быть дороже в закупке, но выгоднее по валовой прибыли, если он усиливает дифференциацию и позволяет держать цену. А может быть дешевле по закупке, но «убить» прибыль, если тянет за собой брак, «заморозку» денег, дорогую логистику, сертификацию и потери.
Поэтому стратегия импорта - это не «сэкономить 7% на закупке», а «перестроить экономику категории или проекта так, чтобы прибыль стала управляемой».
✅Управленческий ответ №3. Какие риски вы готовы принять осознанно, и где они для вас неприемлемы?
От рисков в ВЭД нельзя избавиться, они не могут быть равны 0. Их можно только распределить: валютный риск, риск срыва цепочки, регуляторный риск, риск качества, санкционный/комплаенс-риск, риск зависимости от одного производителя и др.
Поэтому стратегия импорта должна содержать в себе не пожелания («постараемся избегать»), а лимиты и правила допущения рисков. Например, «не более Х% закупок в одном канале», «нет обеспечения – нет предоплаты», «не запускаем категорию без альтернативного маршрута» и т.д.
✅Управленческий ответ №4. С какими трудностями вы реально способны справиться как компания?
Это ключевой момент. Вы должны суметь реализовать свою стратегию импорта. У вас для этого должны быть достаточные ресурсы - финансы, склады, уровень качества, кадры и т.д.
Понимание того, есть ли эти ресурсы у вас, рождает трезвый вывод: часть категорий импорта невозможно «потянуть» без объёмов и инфраструктуры. Это – зрелый управленческий подход: вы заранее отделяете импорт, который можно запустить как управляемый проект, от импорта, который потребует инвестиций в инфраструктуру и объёмы.
Итак, четыре ответа зафиксированы. Теперь импортная стратегия впервые становится продолжением мастер-стратегии бизнеса. У неё появляются:
- смысл (ценность);
- финансовая цель (экономика);
- допуск к риску (лимиты);
- и границы реалистичности (операционные способности).
Как из мастер-стратегии сделать стратегию импорта?
Теперь - шаг, который в России почти никто не делает системно, но который лежит в основе всей конструкции. Вы начинаете не с поставщиков, а с «идеи категории» и целевого портфеля.
То есть, если вы торговая компания, «категория» — это товарная категория. Если производитель - группа критичных компонентов или технологических узлов. Если вы проектный бизнес, то это «категория решений», влияющих на себестоимость, сроки или качество.
Для каждой категории вы описываете, каким должен быть «идеальный импортный продукт/решение», исходя из мастер-стратегии.
Мы обычно создаем документ, который называется «Импортная политика». В нем мы прописываем основные признаки: например, высочайшее качество, аутентичность, знаки качества, органик/био/экологичность, отраслевые каталоги/атласы, премиальная упаковка.
- В производстве это могут быть другие признаки: стабильность партии, допуски, подтверждённая сертификация, гарантированная доступность запчастей, документация на русском, наличие технической поддержки.
- В строительстве — соответствие нормам и “поведение” материала в эксплуатации.
- В медицине — доказательная база, регуляторика, стабильность поставки, прослеживаемость.
Дальше описываем целевую картину портфеля: какие страны/регионы и какие типы производителей принципиально соответствуют "идее категории". Обратите внимание: речь не про геополитику и не про моду, а про технологическую и культурную аутентичность. Некоторые страны — «естественный дом» технологий, материалов, компетенций. Это снижает риск, повышая качество. Стратегия должна это фиксировать, иначе менеджеры будут «искать все и везде», а это всегда заканчивается случайным ассортиментом и непредсказуемой экономикой.
Сердце стратегии импорта. Импорт-анализ по 4 критериям
Когда у вас есть «идея категории» и целевой портфель, наступает время провести импорт-анализ. Он описывается четырьмя критериям: это, по сути, универсальная рамка для МСП:
- Соответствие товара в категории основной идее категории и главной цели (стратегическое соответствие)
- Логистические характеристики: ежемесячная потребность, сроки реализации, условия хранения (логистика и операционные параметры)
- Уровень торговой наценки при локальной закупке и при собственном импорте (экономика «локально» vs «импорт»);
- Специфика импорта и сложность логистических операций (сложность импорта).
Теперь самое важное! Чтобы все это не превратилось в табличку ради таблички, каждое из четырёх измерений нужно считать и описывать так, чтобы из него следовало управленческое решение.
✅Критерий 1 — стратегическое соответствие.
Оценка идет не по критерию «нравится/не нравится», а по тому, насколько данная категория реально укрепляет мастер-стратегию.
Вот пример из B2B: компания продаёт промышленное оборудование и зарабатывает на сервисе. Категория «датчики» может быть стратегической, потому что именно она влияет на надёжность и количество выездов сервисной службы. Если импортный датчик снижает риски, это укрепляет модель прибыли. Если же он не влияет на риски, то категория не стратегическая, и вы не должны тратить на неё лучшие ресурсы команды.
✅Критерий 2 — логистика и операционные параметры.
Здесь вы переводите "романтику" в математику: ежемесячная потребность, допустимые сроки, условия хранения, срок годности/оборачиваемость.
Например, свежие овощи/фрукты и свежая молочная продукция могут быть отнесены к «важно, но очень сложно/нереально» без инфраструктуры и объёмов; отдельно прописано, что самостоятельный импорт возможен при значительных объёмах: «от 10 тонн и выше ежемесячно».
Это ключевой управленческий вывод: импортировать можно много чего, но управлять этим можно только при определённых объёмах, чтобы логистика и хранение стали экономически и технологически оправданы.
✅Критерий 3 — экономика «локально» vs «импорт».
Смысл здесь не в том, чтобы доказать, что импорт дешевле. Нужно понять, где импорт меняет маржу и конкурентоспособность. В торговле - через торговую наценку; в производстве - через полную себестоимость изделия, потери от брака и простои; в проектном бизнесе - через стоимость срыва сроков и штрафы.
Здесь вы должны считать не закупку, а полную цену привоза и владения: логистика, таможня, склад, стоимость денег, контроль качества, риски потерь, сертификация.
✅Критерий 4 — сложность импорта.
Этот критерий обычно игнорируют, но он базовый. Сложность - это количество неочевидных операций и требований: специфическая логистика (например, охлаждёнка), инфраструктура, документооборот, вероятность срыва цепочки, зависимость от одного маршрута, требования к хранению.
Если вы МСП, этот критерий должен иметь вес не меньше экономики, потому что товар при его высокой сложности может быть «дешевле» сейчас, но «дороже» через три месяца.
Когда импорт-анализ сделан честно, стратегия из мечты превращается в карту решений.
4. Ключевой управленческий приём: четыре группы приоритетов как “скелет” стратегии
Результатом анализа в политике импорта обычно становится таблица, разделяющая категории на четыре группы. Каждая из них отличается одновременно важностью замены локальной закупки на импорт и реалистичностью/скоростью выполнения задачи. Это и есть главный инструмент для собственника: вы превращаете «важно все» в портфель ставок.
🔵Первая группа — высокая важность и относительная лёгкость/быстрота. Для клиента из ритейла, например, это охлаждённое мясо, готовые мясные изделия, паста, крупы/мука, кондитерка, твёрдые сыры и т.д., с привязкой к странам происхождения. Смысл этой группы не в перечне продуктов, а в методе: это ваш «пусковой контур». Это то, на чём вы строите компетенцию импорта, получаете быстрый эффект и обучаете организацию работать по правилам.
🔵Вторая группа — менее важно, но реально. В примере с ритейлом это масла, соки/вода/лимонад/пиво, чай/кофе, сопутствующие товары, готовая рыба и т.д. Смысл этой группы — расширение и «добор» ассортимента/решений после того, как первая группа поставлена на рельсы. Здесь вы не должны сжигать лучшие ресурсы команды; вы должны использовать отлаженный механизм.
🔵Третья группа — важно, но очень сложно или нереально при текущих объёмах и инфраструктуре. В нашем кейсе это мягкие сыры, свежие овощи и фрукты — с прямым пояснением, что импорт возможен самостоятельно только при больших объёмах, и что группа будет прорабатываться при наличии инфраструктуры и специфичной логистики. Смысл этой группы — инвестиционный импорт. Это не «никогда», а «при выполнении определенных условий». Стратегия должна прямо прописывать условия входа: минимальный объём, требования к складу, партнёры по логистике, финансовую модель.
🔵Четвёртая группа — вспомогательные материалы (оборудование, посуда, упаковка). Это отдельный трек, где первична не стратегия портфеля, а стандартизация и экономия времени. В этот момент импортная стратегия становится зрелой: она отвечает не только “что хотим”, но и “в каком порядке, на каких ресурсах и почему именно так”.
Политика импорта: что это, как ее собрать
Теперь - важная категория. Политика импорта - это не «вторая стратегия», а план реализации импортной стратегии. То, как вы превращаете портфель решений в ежедневную управляемую деятельность: кто и что делает, в какой последовательности, по каким правилам, с какими сроками и метриками.
В политике импорта это должно быть выражено предельно практично: после утверждения политики и приоритетов составляются персональные планы для менеджеров департамента — аудит существующей базы поставщиков, поиск, поездка в целевой регион, посещение специализированной выставки и прочее, со сроками по каждой категории.
Это и есть правильный финал политики: не «надо развивать импорт», а «какие мероприятия провести, с кем, кто их будет проводить и когда».
Чтобы сделать политику импорта сильной для собственника и гендиректора МСП, её нужно собрать из четырёх управленческих блоков, каждый из которых должен быть описан не лозунгом, а регламентом.
Дорожная карта на год
Не таблица ради отчётности, а календарь запуска категорий по вашим группам. Здесь фиксируется последовательность: сначала группа 1 (создаём «мышцы» и эффект), потом группа 2 (масштабируем механизм), затем — подготовка к группе 3 (инфраструктура/объём/финансирование), и параллельно — группа 4 как стандартизированное снабжение. Это важно: политика – это про порядок. Если порядка нет, импорт съест управленческое внимание и деньги.
Стандарты допуска товара и поставщика
В документе стандарты «идеального продукта» должны быть сформулированы через качество, аутентичность, отраслевые знаки и упаковку. Политика должна перевести это в проверяемые требования.
Например: «мы не вводим производителя без тестовой партии и протокола входного контроля», «мы не подписываем условия без правил рекламаций и ответственности». В любой отрасли смысл одинаков: стандарты должны защищать стратегию от случайных решений менеджера (наподобие «покупаем, потому что цена хорошая»).
Разработка воронки импорта (процесс от идеи до регулярных поставок)
Политика обязана описать последовательность шагов как производственный конвейер: от поиска до «пилота» и регулярных поставок. Иначе каждая категория будет идти «как получится», а гендиректор будет жить в режиме тушения пожаров.
Воронка включает: квалификацию под «идею категории», проверку логистической реализуемости, финансовую модель, тестовую поставку, закрепление правил качества, и только после этого — переход в регулярный импорт.
Ответственность, метрики и персональные планы.
Если у вас нет закреплённого владельца результата (ответственного) по каждой категории, импорт превратится в «инициативу департамента», которая всегда проигрывает текущим продажам и операционке.
Поэтому политика должна заканчиваться персональными планами мероприятий. Но для уровня собственника/CEO эти планы должны быть привязаны к метрикам: что считается запуском (первая поставка? стабильность в течение 3 месяцев? достигнутый уровень брака?), какая целевая маржа/сервис-уровень, какие сроки и какие «условия входа» для сложных категорий.
Пример разработки стратегии импорта
Представим российское МСП — производитель инженерных шкафов и автоматики для промышленности.
Его мастер-стратегия звучит как: «надёжность и быстрые сроки, прибыль — на марже проекта и сервисе». Импортная стратегия начинается не с Alibaba, а с вопроса «какие категории компонентов дают рычаг надёжности и сроков?».
Отвечая на этот вопрос, вы выделяете следующие категории:
- клеммы/контакторы;
- PLC/модули;
- датчики;
- корпуса;
- кабельные вводы.
Дальше вы формируете «идею категории». Например, для PLC идея - это «стабильность параметров + наличие + поддержка документации», а для корпусов — «стандартизированная механика и доступность партий».
Затем вы анализируете каждую категорию по четырём критериям: соответствует ли цели (надёжность/сроки), какова логистика (сроки, партия, склад), какова экономика (полная стоимость владения, влияние брака на сервис), какова сложность (сертификация, санкционные риски, замены).
После анализа вы делите категории на четыре группы:
- в группу 1 попадают кабельные вводы и корпуса (реально и быстро: стандартизируются, логистика проще);
- в группу 2 — клеммы и контакторы (реально, но меньше влияет на дифференциацию);
- в группу 3 — PLC и датчики (важно, но сложно: нужно больше тестов, запасов и альтернатив);
- в группу 4 — вспомогательные позиции (упаковка, инструмент, расходники).
И только после этого - дорожная карта запусков, стандарты допуска поставщиков, импортная воронка и персональные планы менеджеров (аудит текущей базы, поиск, переговоры, тест-партии, выставки).
Итак, главное:
Импортная стратегия — это продолжение мастер-стратегии компании. Политика импорта — это «как именно делаем», конкретный план реализации, который превращает стратегию в календарь, стандарты, процессы и персональные действия.
Сначала определяем цель портфеля и критерии качества, затем проводим импорт-анализ по четырём измерениям. После этого - расставляем приоритеты в разрезе 4 групп и, наконец, разрабатываем персональные планы мероприятий.
Вышла книга Татьяны Винницкой!
Ищите книгу Татьяны Винницкой "Трансформация ВЭД: от хаоса - к центру прибыли" на WB https://www.wildberries.ru/catalog/703697356/detail.aspx
Также читайте на канале статьи об импорте и экспорте: