Нестабильность в ВЭД сегодня - это новая норма. Но с ней можно бороться.
Валютные шоки, логистические коллапсы, внезапные изменения в таможенном регулировании - не форс-мажор, а часть ежедневной реальности. Кризис не спрашивает, готовы ли вы к нему. Сегодня он перманентен: вопрос только в том, ослабляет ли он немного хватку, или усиливает ее. Во втором случае для жизнеспособности вашего бизнеса все решает наличие (или отсутствие) отлаженной системы антикризисного управления ВЭД.
Шаги по созданию антикризисной системы управления рисками ВЭД я буду рассматривать на реальном опыте крупных компаний - многие из таких проектов я реализовывала сама как приглашенный эксперт и консультант. Польза будет и для небольшого и среднего бизнеса: в статье есть отдельный подраздел с нюансами, подходами и особенностями для МСБ.
И, конечно, чек-листы по повышению устойчивости бизнеса – куда без них? На канале размещены посты с чек-листами по антикризисному ВЭД как для крупного бизнеса, так и для небольших компаний.
Поехали!
Управление рисками ВЭД для крупного бизнеса: антикризисные протоколы
Сложно представить крупную компанию, которая достигла своего статуса без наличия в том или ином виде BCP (Business Continuity Planning) - планов обеспечения непрерывности бизнеса.
Суть BCP - создание систем профилактики и восстановления деловой активности при борьбе с потенциальными угрозами для компании. Это один из инструментов антикризисного менеджмента.
Эти планы можно относительно легко адаптировать под специфику ВЭД и получить комплексную и реально работающую систему нейтрализации (или, хотя бы, смягчения) ударных последствий любого внешнеэкономического кризиса.
Антикризисный протокол действий вместо паники
Все знают: порядок и планирование - это хорошо. Но в реальной жизни предусмотреть все на 100% не получится.
Точно также и с ВЭД в кризис. Без заранее продуманных, формализованных правил, операция по спасению бизнеса во время “тряски” превращается в судорожное тушение пожаров.
Поверьте, это не помогает. Реально что-то сделать можно только если между появлением угрозы и принятием решений прошло минимум времени. А это, в свою очередь, возможно только если есть заранее подготовленный план действий. Он же - антикризисный протокол.
Антикризисные протоколы ВЭД - как их разрабатывать?
✅Шаг 1. Проведите инвентаризацию критичных бизнес-процессов, которые определяют вашу ВЭД. Понадобится разобрать их “по косточкам” и выделить ключевые операции.
Сюда совершенно точно будут относиться сама закупка, оплата, логистика, сертификация, таможенное оформление. Возможны и дополнения - в зависимости от нюансов вашего бизнеса.
✅Шаг 2. Разработайте сценарии действий при форс-мажорах в этих процессах (например, риски срыва поставок, закрытия границ, обвала курса) и пропишите конкретные, подробные шаги по их устранению.
✅Шаг 3. Специфика возможных проблем и понимание, как их можно решить - есть. Пора создавать антикризисную команду, которая будет этим заниматься. В нее должны входить представители логистики, закупок, финансов, юристов и IT.
Не замыкайте все на себе: в этой команде должны быть “кризисные лидеры” на уровне оперативного управления этими процессами. Так как действовать придется моментально, они должны будут иметь права принимать ключевые решения без долгого согласования.
✅Шаг 4. Практика и тестирование. Теперь у вас есть готовая система принятия антикризисных решений и перечень действий для их реализации - проверьте их на практике.
Ваша задача - довести применение антикризисных протоколов до автоматизма. Формальный подход и “учения” раз в полгода для этой цели не подходят. Помочь может только интеграция протоколов в ежедневную деятельность: это сформирует у сотрудников нужные навыки.
Ваша задача - довести применение антикризисных протоколов до автоматизма. Формальный подход и “учения” раз в полгода для этой цели не подходят. Помочь может только интеграция протоколов в ежедневную деятельность: это сформирует у сотрудников нужные навыки.
Примеры интеграции:
🔴 Логист и менеджер по закупкам с завтрашнего дня не только мониторят текущие отгрузки и их отработанные схемы, а параллельно просчитывают 2-3 альтернативы.
Результат: сотрудники знакомы с запасным вариантом и работают с ним не в формате форс-мажора, а спокойного “переключения”.
🔴 Заключая договор с новым поставщиком, менеджер по ВЭД оговаривает с ним не только основные, но и резервные логистические маршруты. Их он также вносит в карточку CRM.
Результат: база данных по альтернативным схемам наполняется не «когда-нибудь», а в рамках системного процесса работы с каждым новым партнером. То есть, в момент кризиса вам не нужно искать - просто откройте карточку CRM.
🔴 Рабочая симуляция: регулярно имитируйте форс-мажоры - команда на практике, в сжатые сроки, но без реального аврала, отработает весь цикл: запрос ставок у альтернативного перевозчика, уточнение сроков у поставщика, расчет себестоимости.
Результат: в кризис действия сотрудников будут выглядеть не как экстренная мобилизация, а как рутинный переход на уже отлаженную «резервную ветку» работы. Они будут просто делать то, что уже многократно практиковали в спокойной обстановке.
Снижайте риск логистики ВЭД. Заранее создавайте резервные цепочки поставок
Знаете, что такое когнитивные ловушки? Так вот, чувство безопасности при наличии запасного «поставщика на всякий случай» - как раз одна из них. Реальная устойчивость - это всегда только продуманная архитектура альтернативных цепочек поставок, построенная на принципе диверсификации.
Как создать антикризисную резервную цепочку поставок?
✅Шаг 1. Сформируйте пул контрагентов. По каждому товару (сырью, комплектующим и т.д.) должны быть проработаны 2-3 альтернативных источника в разных странах и у разных производителей. Важно: у вас должна быть возможность быстро их «активировать». И не смотрите на цену, если она дороже текущей в адекватных пределах - когда наступит кризис, эта небольшая переплата может спасти ваш бизнес.
✅Шаг 2. Дублируйте подрядчиков: не менее 2-3 проверенных экспедиторов, таможенных брокеров, перевозчиков и страховых агентов.
✅Шаг 3. Проведите анализ уязвимостей - найдите «узкие места» в своей цепочке. Любое ее звено в единственном числе (один завод-поставщик, один порт, один логистический маршрут) - критическая точка. Ее надо срочно дублировать, даже если вам кажется, что сейчас все спокойно. Вспоминайте сопромат, а если не учили, я напомню: где тонко - там и рвется.
✅Шаг 4. Рассмотрите частичную локализацию в ЕАЭС. Сборка, упаковка или логистический хаб в Казахстане, Беларуси или Армении сегодня не просто способ снизить риски, но и открывает новые возможности. В моей практике, например, один крупный дистрибьютор электроники, наладивший сборку в Армении, смог легально обойти ограничения на ввоз готовой продукции в Россию - и тем самым избежал очень больших убытков.
✅Шаг 5. Увеличивайте число своих логистических хабов. Откажитесь от одного центрального склада в пользу распределенной сети - в которую будут входить, например, Москва, Екатеринбург, Алматы и Минск. Так вы сможете максимально гибко и быстро перенаправлять потоки и буквально обходить локальные кризисы. Риски логистики ВЭД значительно снизятся.
Антикризисные коммуникации спасают бизнес
Продолжаем наше знакомство с когнитивными ловушками. В кризис большинство компаний бросаются успокаивать клиентов. Что не так?
Вы забываете о тех, от кого реально зависит выполнение обязательств - а это, в первую очередь, поставщики и подрядчики. Именно паника в цепочках поставок моментально прекратит существование вашего бизнеса, а не недовольные клиенты.
Как правильно выстраивать антикризисную коммуникацию?
✅Шаг 1. Сместите фокус с клиентов на партнеров, обеспечивающих вашу дееспособность. Теперь именно они - ваша целевая аудитория.
✅Шаг 2. Разработайте протоколы коммуникации с партнерами. Определите, кто, как и с какой периодичностью общается с представителями каждой группой на стороне партнера (поставщики, логисты, брокеры). Информация должна быть оперативной и поступать к партнерам централизованно - непосредственно от вас. Это исключит разночтения, домыслы и сомнения.
✅Шаг 3. Используйте цифровые инструменты. Перенастройте CRM-системы не для клиентского маркетинга, а для управления коммуникациями с контрагентами. Создайте «портал для партнеров», где в live-режиме можно будет найти текущие данные по графикам, маршрутам и условиям поставок.
✅Шаг 4. Работайте на опережение. Если видите, что дело движется к сложностям - не молчите. Своевременное информирование партнера о проблеме и четком плане ее решения удержит его в надежнее, чем любые отсрочки платежей. Поступая так, вы предотвратите кризис коммуникаций и доверия, а не будете вынуждены ликвидировать его последствия.
"Финансовая подушка" и хеджирование валютных рисков при импорте товаров
Высокая финансовая устойчивость бизнеса, связанного с ВЭД - это всегда результат сознательной политики. «Подушка безопасности» должна быть не абстрактной суммой, а точно рассчитанным стратегическим запасом.
Как сформировать финансовую подушку?
✅Шаг 1. Рассчитайте объем резерва математически. Смоделируйте сценарии остановки ваших ключевых ВЭД-операций на 30, 60 и 90 дней. В расчет заложите стоимость альтернативных поставок, неустойки, расходы на срочную логистику и валютные потери.
✅Шаг 2. Используйте финансовые инструменты для хеджирования валютных рисков при импорте. Например, критичные валютные риски ВЭД можно минимизировать с помощью форвардов, опционов и мультивалютных счетов. На случай дефицита валюты (сейчас такое тоже может быть) постарайтесь иметь в запасе ресурсы для бартерных сделок.
✅Шаг 3. Создайте кризисный бюджет - отдельный, неприкосновенный фонд для экстренных нужд: авансы поставщикам, срочная авиадоставка, оплата штрафов и т.д. Фонд может использоваться только по решению антикризисного комитета!
✅Шаг 4. По возможности, создайте фонд для роста. Крупные компании с достаточной устойчивостью заранее формируют запас средств для выхода на новые рынки или покупки активов: в момент кризиса они стоят дешевле, а конкуренты слабы.
Антикризисное управление рисками ВЭД для крупных компаний и МСБ: в чем разница
Конечно, система антикризисного ВЭД для малого и крупного бизнеса отличаются. Малый бизнес в кризисе выигрывает за счет скорости и гибкости, крупный — за счет системности и ресурсов.
Особенности управления рисками ВЭД в кризис для малого и среднего бизнеса
- Протоколы. Вместо множества документов - один, но отточенный до автоматизма чек-лист действий на случай 2-3 самых вероятных сценариев. Скорость реакции здесь важнее полноты документации.
- Цепочки поставок. Для МСБ речь не о больших пулах, а о 2-3 проверенных альтернативах: возможно, не самых дешевых, но надежных. Ключевая тактика - «быстрая переориентация», а не глобальная диверсификация.
- «Подушка безопасности» - вопрос выживания. Ее объем рассчитывается не на 90 дней, а на критический минимум (30-45 дней), но она должна быть в максимальной ликвидности. Главный инструмент хеджирования рисков - предоплаты в стабильной валюте и жесткий контроль дебиторки.
- Коммуникации. Основа устойчивости МСБ - прямые, неформализованные отношения с ключевыми поставщиками и подрядчиками. Личный контакт и доверие значат здесь не меньше, а часто и больше, чем юридический протокол.
Особенности управления рисками ВЭД в кризис для крупного бизнеса
- Протоколы. Это полноценные, регулярно тестируемые BCP, встроенные в ERP-системы. Используются сложные методы сценарного планирования и цифровые дашборды для мониторинга рисков в реальном времени.
- Цепочки поставок. Стратегия - глубокая диверсификация. Это пулы проверенных контрагентов по каждому товару, распределенная сеть логистических хабов и собственные антикризисные команды в разных юрисдикциях.
- Финансы. Крупная компания оперирует целым арсеналом инструментов хеджирования валютных и финансовых рисков при импорте товаров: форварды, опционы, факторинг, страхование. Кризисный фонд — это не только буфер безопасности, но и инструмент для стратегических приобретений (например, поглощение ослабленных конкурентов) в кризис.
- Коммуникации. Выстраиваются через формализованные протоколы и цифровые платформы (порталы для партнеров). Задача антикризисной коммуникации здесь - не просто проинформировать, а синхронизировать действия десятков контрагентов в глобальной цепочке.
Управление рисками ВЭД в кризис. Сколько занимает внедрение системы?
Подготовка и использование системы антикризисного ВЭД — это не разовое усилие и срочный проект. Это непрерывный процесс стратегического управления.
- Крупная компания, которая инвестировала в антикризисные протоколы, диверсифицированные цепочки, отлаженные коммуникации с партнерами и финансовый резерв, не только избежит огромных убытков, но и в один момент получит решающее преимущество над менее дальновидными конкурентами.
- Небольшой бизнес выживет в шторм и сможет продолжать работу при быстро изменяющихся условиях игры. Да, возможно, это не решит всех проблем, но с большой долей вероятности решит вопрос выживания компании в вашу пользу.
Собственники и топы компаний, переживших глобальные изменения во внешнеторговой логистике последних лет знают - сегодня устойчивость = конкурентоспособность. От себя добавлю: и одна из главных частей системы прибыльной ВЭД в компании. Без заранее подготовленных антикризисных мер бизнес, связанный сегодня с внешней торговлей, рискует очень сильно.