Планирование по ограничениям встречается не только в таком проекте как у нас, но и когда распределение денег идет котловым методом между проектами. Здесь кто первый встал того и тапки. Думаем, что сталкивались с ситуацией, когда на проект выделяют лимит на месяц, а его не хватает. Хоть пой, хоть танцуй. И в этот момент начинается адаптивное планирование.
Слышали про APF?
APF -Adaptive Project Framework - и без знаний английского языка понятно, это что-то про адаптацию. Дебютная идея методологии — адаптация на основе результатов предыдущих этапов. APF допускает динамическое изменение требований и объёма проекта, в то время как цели и критерии успеха не меняются.
Что ж... поделимся, что мы взяли себе из этой методологии, когда кажется, что не то что планировать, контролировать нет смысла.
❗️❗️❗️Важно: сроки, которые приводим ниже корректируются под конкретные условия. Эти условия могут меняться на разных этапах проекта.
Планирование крупными статьями
Выберите признак по которому будете планировать: фазы, укрупненные виды работ, группа товаров или услуг, по месту возникновения затрат. При выборе признака - оценивайте объективно то, как устроен учет, чтобы не закопаться в табличках.
В стройке, например, мы часто используем:
1. Этапы: Предпроектные работы, Проектирование, СМР, Поставка, Получение разрешений и согласование и т.д.
2. Объекты: Основное здание, вспомогательные здания, сети.
Масштабный проект. Много подрядчиков. Опустим нюансы с управлением проектом. Так как работаем в тех условиях, которые даны. Планировать по видам работ не целесообразно. Договоры с подрядчиками содержат только крупные статьи: Проектирование; Оборудование; ПНР; СМР; Прочие расходы. Разработка рабочей документации еще идет. Сметы так же не выпущены в полном объеме. По сути идет параллельный выпуск документации. Случается, что рабочка корректируется несколько раз за одну неделю. Бюджет контролируется на уровне статей.
В такой ситуации, задача планирования - определить диапазон работ и задать лимиты: сколько нужно получить от заказчика и сколько оплатить. Пытаться спланировать до видов работ - бесполезно, да и экономически неоправдано. В контексте этого проекта.
Метод набегающей волны.
Рассказывали тут. Но кратко повторимся.
Возьмем статью "СМР". Исходя из ситуации на площадке, статуса проекта и других ограничений - готовится график производства работ на ближайший месяц или квартал. По мере того, как работы выполняются, появляется документация для сдачи заказчику планы уточняются. Так в диапазоне 3 месяцев можно повысить точность планирования до 80%.
Когда детализируют график сразу анализируют, что требуется для выполнения работ и есть ли это: материалы, оборудование, подрядчик, проектная документация.
Хочется задать структуру один раз и на весь проект, чтобы не тратить время на такую развертку. Но в проектах, где документы выпускают после работ - корректировки структуры графика и бюджета неизбежны.
🎙️Итак:
1. Конкретные задачи, ресурсы, исполнители задаются на 2 недели.
2. Общие направления работ, предварительная оценка ресурсов - 2 - 4 недели.
3. Регулярная корректировка с учетом факта и динамики.
Регулярная это как? Определяйте исходя из тяжести случая, качества команды и дружелюбия заказчика.
Метод «контрольных точек»
Жесткие вехи через равные промежутки времени, независимо от содержания работ. И не для того, чтобы открыть шампанское. А чтобы проверить - проект еще жив или уже пора вскрытие проводить.
В зависимости от тяжести случая выбираем интервалы.
- Каждые 2 недели: обязательная отчетность по деньгам и прогрессу
- Каждый месяц: пересмотр планов на следующий месяц
- Каждые 3 месяца: стратегическая корректировка всего проекта
В контрольных точках отвечаете на вопросы:
- Сколько потратили?
- Что получили за эти деньги?
- Какие риски видны на горизонте?
Эти вопросы помогут прощупать пульс проекта. Что ж.. продолжим в следующий раз. Нас ждут флажки и подушки.
Автор: Вера Питинова