Что делать опытным бизнесменам, которым хочется начать с нуля.
20 лет назад Иван Тягунов основал консалтинговую группу WiseAdvice. А недавно покинул компанию, чтобы двигаться дальше — к роли генерального директора, вовлечённого в процессы, новым смыслам в бизнесе и большему успеху.
Как найти для себя новую нишу, если за плечами большой опыт предпринимательства и привычки управления? Какие критерии помогут определиться и что может пойти не так? Об этом Ивана Тягунова расспросил Сергей Козлов, генеральный директор системы управления бизнесом Мегаплан.
Мегаплан продолжает общаться с талантливыми, неординарными и, не побоимся этого слова, выдающимися людьми из ИТ-бизнеса. Мы не только информационно поддерживаем бизнесменов, но и делаем удобные цифровые инструменты для управления проектами, продажами и процессами.
— Иван, в своём телеграм-канале ты делился, что проработал в найме меньше полугода. Расскажи, как начинался твой карьерный путь и откуда вообще эта тяга к созданию своего бизнеса?
— Я в детстве был хулиганом. Сейчас понимаю, что так проявлялось лидерство — в те годы было мало возможностей показать его как-то иначе.
Родители рано подарили мне компьютер, он стоил каких-то сумасшедших денег, как новые автомобили отечественного производства. И я всерьёз увлёкся программированием, хотя ни учебников, ни курсов на русском ещё не существовало. Это крутое ощущение, что ты можешь написать программу, которая будет самостоятельно работать.
В старших классах ради развлечения я стал преподавать информатику одноклассникам. Затем поступил в университет, но оказалось, что особых знаний по ИТ и там не наберёшься. Поэтому ещё немного позанимался преподаванием — теперь уже одногруппникам — и решил идти работать.
1999 год был временем расцвета 1C: автоматизация оказалась очень нужна бизнесу. Я по знакомству устроился на стажировку. Мне бросили книги и диски, сказав: «Нам некогда тобой заниматься, поэтому учись сам и сдавай экзамен, когда со всем разберёшься». Я справился и очень быстро влился в эту работу.
Как сейчас помню: у меня был сотовый и два пейджера. Сайгачил на машине по клиентам, получал свои 40% и набил клиентскую базу, да так, что пришлось работать вечерами, ночами и по выходным. Такую загрузку было тяжело тянуть в одиночку, но хотелось заработать. Поэтому пришлось делегировать.
Обучил своих ребят из школы и вуза, дал им клиентов, а взамен получал половину их заработка. Это приносило больше дохода, чем наём, поэтому вскоре я решил уволиться.
— Чтобы делать что-то своё?
— Да, я открыл юрлицо в Московской регистрационной палате — тогда она ещё так называлась.
Со временем присоединился к крупной консалтинговой группе в роли миноритарного партнёра-соучредителя, по сути открыв направление автоматизации бизнеса. До меня в компании этим никто не занимался. Так прошло 2,5 года.
Потом всё-таки ушёл в свободное плавание, положив начало WiseAdvice. Через год, помимо продажи и поддержки 1C, мы оказывали аудиторские, бухгалтерские, юридические услуги. Полный спектр консалтинговых услуг, но в партнёрской модели. То есть в каждом направлении был главный эксперт, он же соучредитель, он же операционный руководитель.
— А что стало поворотным моментом?
— Летом 2004 года я раскрутил первый сайт через SEO и рекламу в интернете — эту тему, будучи айтишником, я раскопал очень глубоко. В то время цена клика в рекламе была просто смешная — рублей пять. Для сравнения: сейчас она доходит до 2–2,5 тысяч.
Ни сайты, ни маркетинг тогда нормально не делали, поэтому у нас была одна забота — вовремя, раз в три месяца, поднимать зарплату сотрудникам и нанимать новых.
Я горжусь тем, что во всех наших отраслях — а в каждой работает от ста до 10 тысяч компаний — с тех пор не появилось никого, кто добился большего с точки зрения масштаба и узнаваемости, чем WiseAdvice.
— 20 лет спустя ты принял решение выйти из бизнеса. Почему так произошло?
— Со временем, когда материальные потребности закрыты, ты начинаешь формировать для себя другие ценности и смыслы. А на очень длинных горизонтах твоё видение может не совпадать с тем, чего хочется партнёрам.
У нас не выстраивалась стратегия, как добиться принципиально большего и стать номером один на каждом из существующих рынков или освоить новые направления. А если стремиться к небольшому росту 15%, то инфляция превратит его буквально в ничто. Это очень демотивирует.
Плюс ко всему я был управляющим партнёром WiseAdvice, давно сосредоточился на проектах по развитию. Из-за этого терялась связь с клиентом, глубокое понимание продукта и возможность на него влиять. А мне этого очень не хватало.
Да, я не был в операционке с бесконечными встречами, звонками и срочными вопросами. Мог позволить себе спокойно уехать на месяц в отпуск. Но клиентской и продуктовой движухи не было.
Триггером послужила ситуация, когда один из руководителей, с которым мы проработали шесть с половиной лет, пришёл ко мне после классного проекта и сказал: «Иван, а что дальше-то делать будем? Какие новые вызовы?» Я говорю: «А нет». И он ушёл в другую команду.
Я в своё время очень кайфанул от возможности работать не с ощущением того, что ты самый умный и всё знаешь, а когда рядом есть люди, которые разбираются в конкретных сферах лучше тебя. И ты не говоришь им, что делать, а спрашиваешь.
Понимание того, что надо заканчивать историю с WiseAdvice, пришло гораздо раньше, чем состоялась сама сделка.
— На момент продажи выручка всей группы компаний WiseAdvice была 2,7 млрд рублей. Каково это — всё бросить, имея такие показатели? Никто из окружающих не крутил у виска?
— Возможно, и крутили, но лишь те, кто не до конца понимал причину решения. В 2020 году я, скажем так, вышел в свет: вступил в бизнес-клуб «Атланты». Посмотрел на людей и их бизнес. Понял, что хочу большего.
Прибыль — это аплодисменты от клиентов. Если её мало, это значит, что твой бизнес никому не нужен.
Наверное, тем, у кого другое, непредпринимательское мышление, — например, родителям — это осознать труднее. Вроде и так всё хорошо. Не будешь же ты им рассказывать про бенчмарк и маржинальность.
— А как ты искал новую нишу?
— Этот путь длился целый год. При этом со мной ещё работали эксперты в своих сферах, в том числе маркетолог. Мы использовали несколько стратегий поиска.
- Ушедшие бренды: поиск возможностей заменить зарубежные компании, покинувшие российский рынок.
- «Слишком большой для неудачи» (Too Big to Fail): поиск прибыльных компаний, но не слишком крупных и не слишком старых. Этот подход мне подсказал Максим Яремко, основатель Smartway. Идея в том, что старые компании теряют эффективность, но если они всё ещё прибыльные, значит, это перспективная ниша. А дальше нужно посмотреть, как сделать лучше, например благодаря технологическим изменениям.
- Личные компетенции: опора на собственную экспертность. Если не брать в расчёт этот критерий, то велика вероятность, что придётся нарабатывать опыт заново. А он стоит и денег, и времени.
А вот по каким критериям можно оценить, перспективную ли нишу вы выбрали.
- Какой масштаб рынка? Сделать +1% на большом рынке гораздо проще, чем +30% на маленьком.
- Есть ли там деньги? У одного миллиардера подслушал фразу: «Деньги там, где деньги», — и она мне очень зашла. А помимо нефти, газа и прочего сырья, деньги водятся в двух сферах: в финансах и недвижимости. Поэтому на идеи там я смотрел тщательнее.
- Есть ли изменения на рынке, который вы присмотрели? Если давно нет, то это стоп-сигнал.
- Какой порог входа? В идеале он должен быть не слишком высоким и не слишком низким. В первом случае попасть, очевидно, трудно. А во втором — рынок будет убит ценовой конкуренцией, а значит, вас ждёт низкая маржинальность.
Потом нас ждало формирование бэклога, детальный разбор идей, кастдевы. Что-то даже было доведено до MVP.
— Какая идея оказалась самой необычной?
— Рефинансирование кредитных карт. Банки любят, когда пользуются их кредитками: начисляют бонусы, дают преференции, а также беспроцентный период. А если клиент не укладывается в грейс-период, то ему приходится возвращать больше денег.
Поэтому мы придумали сервис по принципу взаимной кассы: тому, кто упустил беспроцентный период, банк даёт возможность рефинансировать кредитку. Получается, что человек продолжает пользоваться всеми возможностями, но при этом ничего не платит банку.
Подобный кейс есть в США — там есть компания Tally. Но американский рынок сильно больше нашего: лимиты в 10 раз крупнее, совершенно другие проценты. Так что для России это слишком мелкая история.
— Перейдём к последнему решению — компании «ВБетон». Расскажи, что это за бизнес.
— Коллективные инвестиции в недвижимость, но не в длительное владение, как, например, готовый арендный бизнес (ГАБ). Мы занимаемся загородной и коммерческой недвижимостью, чаще всего это редевелопмент. Также выдаём бизнес-займы под залог недвижимости.
Доходность заёмщиков достигает 24–30%, в то время как в ГАБах всего 9–10%. А платформа зарабатывает на комиссии с выдачи. На крупном масштабе, и только на нём, это может стать маржинальным бизнесом, потому что де-факто это финтех-СааС.
— Как тебе в роли директора?
— Я им уже был лет в 20–25, поэтому в целом это понятная для меня история. Но, конечно, спустя время на многое смотрю иначе.
Сейчас сложно поехать в отпуск дольше, чем на неделю. Ты постоянно в операционке и решении каких-то задач. Это очень живо и активно, мне нравится, я к этому и стремился. Когда устану от всей движухи, буду постепенно делегировать. Но до этого точно ещё далеко.
— С какими трудностями ты столкнулся, пока открывал новый бизнес?
— В полную силу работа началась в январе. По итогам этих восьми месяцев могу сказать, что пока ветер дует нам в лицо, а не в спину. Краудлендинг становится рабочим инструментом при ключевой ставке до 10%, желательно даже 6–8%. Но, несмотря на то что ключевая ставка всё ещё высокая, мы уже наблюдаем её снижение.
По моим прогнозам, к концу года ключевая ставка составит 14%. А средневзвешенная по 2026 году будет около 12%. А ещё через год, в 2027-м, — 7–8%. Так что всё придёт куда нужно, просто надо подождать.
Ещё одна сложность — очень длинные сроки набора трек-рекорда, то есть подтверждённой статистики успешности займов: сколько выдал, столько вернулось вовремя, сколько взыскал в итоге и так далее. Это критически важно для доверия инвесторов. Займы у нас в среднем на год-полтора, а процедуры просуживания и взыскания занимают ещё от 6 до 18 месяцев. Вот и получается, что проанализировать итоги первых 12 месяцев можно будет только спустя три года после выдачи первого займа.
Также очень дорогие технологические решения в силу как регуляторных требований, так и большого объёма разработки — очень много должно войти сразу в MVP. При этом хоть ИТ-компонент — это обязательное условие для такой деятельности, но он не обеспечивает успеха сам по себе. Это только 10% ценности проекта, причём в совокупности с другими процессами. Ключевая ценность — это инвесторы (65%) и заёмщики (25%).
— Понимаю, о чём ты. Мы недавно выпустили новый отдельный продукт — онлайн-редактор Collabis. Даже небольшая команда профи дорого обходится, но если ты хочешь сделать что-то классное — придётся вложиться.
— Да, но у нас ещё сложнее, потому что нужен специализированный финансовый учёт. Необходима развитая бэк-офисная часть, как бы в несколько слоёв, а это не дёшево и не быстро.
— А что за время работы случилось интересного?
— То ли из-за нашего недосмотра, то ли в силу ловкости заёмщика мы выдали один заём компании, которая существует только на бумаге. Когда к нам пришли за вторым займом, я решил поподробнее разобраться и съездить к ним в офис. Да, есть отчётность, обороты, сотрудники. Хотя, скорее всего, фирма фиктивная.
Пока проценты платят. Есть шансы, что заём вернётся, так как он залоговый. Но всё же надеюсь, что мы не цель этой авантюры.
— Какой совет ты бы дал предпринимателям с опытом, которые ищут новую нишу?
— Подходить к задаче системно, последовательно и обстоятельно. Выбор того, чем будешь заниматься, — это действительно очень важное решение, от которого многое зависит.
Можно долго лезть по лестнице вверх, а в конце узнать, что она была приставлена не к той стене. Тогда вам придётся спуститься и отправиться на поиски новой стены. А время не резиновое.
— Да, важно не жить в своих иллюзиях, чтобы потом не оказалось, что твои идеи никому не нужны.
— Мне нравится слово «галлюцинация». Ею априори является всё, пока не доказано обратное.
На этом пути точно пригодится уверенность в собственных силах, энергия, готовность рисковать и наличие стартового финансового ресурса, которого будет достаточного для этой ниши.
Бизнес — это как подниматься пешком против движения эскалатора. Как только остановишься — уедешь вниз.
Основная причина стагнации и банкротства малого бизнеса — это потеря у собственника мотивации, интереса и энергии. Даже если не планируете идти в новый бизнес — подогревайте интерес к тому, что делаете, и ищите новые смыслы.
— Что нужно делать с компанией и с собой как с директором, если бизнес менять не хочется, но чувствуешь необходимость перемен? Меня всегда смущали волшебные консультанты, которые должны со стороны прийти и круто всё поменять. А ты доверяешь такому варианту?
— Консультанты — это инструмент, который нужно вовремя и правильным образом использовать. Иногда нужен молоток, иногда топор, а бывает потребность и в микроскопе. Не исключаю использование консультантов при необходимости.
Но обычно всё дело в главном человеке в бизнесе. В малом бизнесе это акционеры, участвующие в управлении компанией. Им я рекомендую попробовать обратиться к коучу, ментору или наставнику — в зависимости от ситуации.
Бизнес — это зеркало собственника. Если что-то не нравится, ищи причину в себе.
— Иван, спасибо за беседу, желаю успехов в развитии нового бизнеса!
